Совершенствования управления сбытовой деятельности компании

     При анализе деловой активности, показатель оборачиваемости запасов свидетельствует  о недостаточно эффективном использовании запасов. Показатели оборачиваемости дебиторской задолженности, с низкой скоростью ее погашения, и оборачиваемости собственного капитала, снизившегося в сравнении с предыдущим годом, также говорит о проблемах с реализацией продукции и нечеткой сбытовой работы компании.

     При анализе выполнения плана по товарообороту, в целом, выяснилось, что компания выполнила план за 2009год лишь на 98,2%, хотя в сравнении с 2008годом выручка от реализации увеличилась. Недовыполнение плана в 2009году говорит о наличии проблем в сбытовой деятельности.

Для решения  проблем, связанных со сбытом продукции, можно рассмотреть предложения  для улучшения сбытовой деятельности ООО «ТД «Лорена».

     3. Направления совершенствования управления сбытовой деятельностью организации ООО «Торговый дом «Лорена». 

      

1. Внедрение IP-технологий в процесс продаж ООО «ТД «Лорена».

     ООО «ТД «Лорена»реализует широкий ассортимент продукции через торговых представителей, которые часто сталкиваются с рядом проблем.

     При работе с большим ассортиментом, когда в накладной присутствует более 200 наименований товара; в периоды предпраздничной торговли, когда операторы работают в усиленном режиме, оформляют заказы и приносимые торговыми представителями, и от клиентов, - возникают ошибки при вводе данных заказов. В следствии этого, клиент не получает обслуживания того уровня, который ожидает.

     Такие ситуации ведут к неприятным последствиям:

     А) конфликтам, а иногда к потере клиента;

     Б) над накладными проводится двойная  работа – это затраты рабочего времени операторов и логистов;

     В) трата рабочего времени торгового  представителя на доставку измененных накладных;

     Г) возможный возврат по причине  несоответствия заказов, особенно при  работе с крупными магазинами и с  сетевыми клиентами;

     Д) создается отрицательный имидж компании;

     Е) операторы не справляются с объемами работы, отсюда большая текучесть  кадров.

     Не  полные или пустые заказы могут быть при работе с самым ходовым  товаром, который имеет максимальный оборот.

     Выезжая утром из офиса в торговые точки, торговые представители имеют сведения об остатках продукции на складе. Но в течении некоторого времени данный товар может быть продан. Не зная этого, торговый представитель забирает у клиента заказ на данный товар. Следовательно, он потерял заказ и ничего не продал, то есть отработал неэффективно.

     Не  справляются с объемами работы и  операторы. Один оператор, в среднем, за день оформляет пятьдесят заказов. Соответственно, при работе с большим  количеством заказов, приходится нанимать на работу дополнительно четырех операторов. А это дополнительные издержки по выплате заработной платы независимо от стабильности заказов; налоговые выплаты; а также дополнительные рабочие места.

     Для решения данного круга проблем, можно предложить компании ООО «ТД  «Лорена» модернизировать часть информационных технологий. А именно, обеспечить всех торговых представителей портативными карманными компьютерами (КПК), с установленной программой для выписки и обработки заказов на месте у клиента.

     Внедрение КПК повысят эффективность труда сотрудников, занятых в процессе продаж. Беспроводные технологии позволят получить следующие положительные результаты:

     - менеджеры смогут более эффективно  контролировать процесс продаж;

     - четкая маршрутизация работы  торговых представителей, то есть  программа даст возможность делать заказы, в первую очередь, только с клиентами, указанными в маршрутном листе на день. Это обеспечит тщательный контроль за порядком работы торговых представителей, так как при посещении торговой точки будет зафиксировано время составления данного заказа;

     - владение информацией о складских  остатках в режиме «онлайн»;

     - владение информации о задолженностях  по каждому клиенту;

     - индивидуальный прайс-лист для  каждого клиента, учитывающий  ассортиментную матрицу и скидку;

     - сокращение бумажной отчетности и повышение актуальности собранной информации непосредственно во время посещения торговых точек: время, дата посещения; стоки по каждой позиции на полках и складах клиента; мониторинг цен и другая отчетность в работе торгового представителя;

     - ускорение ввода информации в  учетную систему, за счет замены  бумажного документооборота на  электронный;

     - автоматическое создание накладных  без участия оператора, и передача  данных торговым представителем  из торговой точки в торговый  зал операторам, которые лишь проверят данные накладные;

     - сокращение количества операторов  при выписке заказов;

     - уменьшение транспортных расходов  за счет равномерного распределения  заказов по дням недели;

     В целом, в управлении сбытовой деятельность компании, внедрение КПК в процесс продаж повысят оперативность получения информации; контроль за операциями, проводимыми торговыми представителями, что позволит правильно применять систему штрафов и премирования за проделанную работу.

     Рассчитаем  затраты на внедрение  КПК:

     - стоимость одного КПК, в среднем, составляет 17000 руб.;

     - количество торговых представителей  – 16 человек.

     Следовательно: 16 х 17000 = 272 тыс. руб.

     - обслуживание одного КПК в  месяц: 500 руб.

       в год: 6000 руб.

     - обслуживание всех КПК в год: 6000 х 16 = 96 тыс. руб.

     Таким образом, затраты на внедрение КПК  в процесс продаж, за первый год, составят:

272 тыс.  руб. + 96 тыс. руб. = 368 тыс. руб.

Рассчитаем  результаты, которые  компания получит  благодаря внедрению  КПК:

     - оплата труда операторов:

     средняя заработная плата одного оператора в месяц: 8000 руб.;

     заработная  плата четырех операторов в месяц: 32000 руб.;

       в год: 384 тыс. руб.

     - транспортные расходы фирмы:

     равномерное распределение заказов по дням недели позволит сократить транспортные расходы  на сумму около 5000 руб. в месяц; 60000 руб. в год.

     Таким образом, результаты фирмы, полученные от внедрения КПК в процесс  продаж, за первый год, составят:

384 тыс.руб. + 60 тыс.руб. = 444 тыс.руб.

Рассчитаем  экономический эффект от внедрения КПК в процесс продаж, за первый год:

Э эф. = 444 тыс.руб. / 368 тыс.руб. х 100% = 120,7% 

     

2. Реорганизация службы сбыта ООО  «ТД «Лорена».

     В процессе продаж в ООО «ТД «Лорена»сбором денежных средств у клиентов, закупающих продукцию на условиях наличной оплаты коммерческого кредита, занимаются торговые представители.

     Иногда  возникают такие ситуации, когда  клиент не может отдать всю сумму  сразу, и оплачивает ее частями за два или три раза. Тогда торговому  представителю приходиться навещать данную торговую точку несколько  раз в неделю.

     Торговый представитель, в таком случае, затрачивает дополнительное время на сбор денежных средств, отслеживание сроков платежей, тогда как он должен продавать товар и наращивать клиентскую базу фирмы. Следовательно, затрачиваемое время на сбор денежных средств снижает объемы продаж компании.

     Рассмотрим  условия работы торгового представителя:

     Клиентская  база одного торгового представителя  – 70 клиентов.

     Рабочий день: 9.00 – 17.30

     Режим работы торгового представителя:

     9.00 – 14.00, то есть 5 часов в день  – это работа в «полях». Следовательно, в месяц 100 часов.

     Из  них: 90 часов – на посещение клиентов для сбора заказов, то есть 4,5 часа в день 9.00 – 13.30;

       10 часов – на сбор наличных денежных средств, согласно графику платежей, то есть 0,5 часа в день 13.30 – 14.00.

     14.00 – 14.30, то есть 0,5 часа в день  – обеденный перерыв (в месяц  10 часов);

     14.30 – 17.30, то есть 3 часа в день  – это работа в офисе: оформление  заказов, сдача денежных средств  в кассу, составление ежедневной  отчетности. Следовательно, в месяц  60 часов.

     Таким образом, из рабочего времени для  визита по торговым точкам, в среднем, на одного клиента затрачивается 1,3 часа в месяц ( 90 / 70 = 1,3 ).

     Для того чтобы увеличить продажи  фирмы, необходимо освободить торговых представителей от обязанностей сбора денежных средств и направить высвободившееся время на работу с дополнительными клиентами или на поиск новых.

     Для этого в штат ООО «ТД  «Лорена» необходимо ввести должность инкассатора, в обязанность которого будет входить отслеживание сроков платежей, сбор денежных средств и сдача их в кассу фирмы.

     Тем временем, торговый представитель за 10 часов дополнительного времени  сможет посещать 8 дополнительных клиентов в месяц ( 10 / 1,3 = 8 ).

     По  статистическим данным ООО «ТД «Лорена» минимальная сумма сделки одного клиента за месяц составляет 3000 руб.

     Следовательно, один торговый представитель в месяц  увеличит объемы продаж на 24 тыс. руб.; в год на 288 тыс. руб.

     В штате ООО «ТД «Лорена» 16 торговых представителей, которые увеличат товарооборот компании на 4608 тыс. руб. за год.

      16 х 288 тыс. руб. = 4608 тыс. руб. 

     Себестоимость дополнительно продаваемой продукции  за год составит 4007 тыс. руб., с учетом наценки компании в 15 процентов.

     Представим  финансовые результаты от данного предложения в таблице 7. 

Таблица 7.Финансовые результаты ООО «ТД«Лорена» за первый год реорганизации службы сбыта.

 

     Рассчитаем  затраты, которые необходимы для  реорганизации службы сбыта ООО «ТД «Лорена» и покажем их в таблице 8. 

Таблица 8.Затраты ООО «ТД«Лорена» по реорганизации службы сбыта.