Особенности эвристических методов исследования систем

Согласно методике статистической обработки первичной социологической информации для получения результата с величиной допустимой ошибки не более 5% со значением вероятности не ниже 0,9 (10%).

Управляемость организации – это степень реагирования организации на воздействия (управленческие решения), принимаемые руководством. Поэтому анализ управляемости проводился по критерию осуществляемости управленческих решений. В ходе исследования изучались причины и факторы неисполнения решений, а также трудности, возникающие в процессе разработки, принятия и осуществления управленческих решений.

В анкетировании приняли участие руководители различных уровней управления, специалисты высокой квалификации и рабочие. Было опрошено 321 человек. В выборочную совокупность попали руководители разных звеньев управления и рабочие: 33% респондентов работают инженерами, 11% - бухгалтерами, 5% - главными директорами, 15% - начальниками различных отделов, 36% - мастерами, прорабами и рабочими.

Среди опрошенных 57% мужчин и 43% женщин. 75% опрошенных имеют высшее образование, а 25% – средне-специальное образование. До 1 года стаж работы в организации у 29% респондентов, 1-2 года – у 16%, 3-5 лет – у 27%, 6-10 лет – у 18%, 11-15 лет и более – у 10%.

Проведенный опрос показал, что: 

- 15 чел. (4,7%) опрошенных оценивают управляемость своей организации на 100%;

- 60 чел. (18,7%) – на 90%;

- 94 чел. (29,3%) – на 80%;

- 57 чел. (17,8%) – на 70%;

- 42 чел. (13,1%) – на 60%;

- 25 чел. (7,8%) – на 50%;

- 7 чел. (2,1%) – на 40%;

- 21 чел. (6,5%) – на 30%.

Следует отметить, что опрошенные достаточно высоко оценивают управляемость своих организаций. По данным Пригожина А.И. средняя управляемость российских организаций составляет 65%.

В свою очередь результаты нашего опроса показывают, что: около 70% опрошенных оценивают уровень управляемости своих организаций более 65%; средний уровень управляемости обследованных организаций составляет 0,72%.

Но при этом большинство опрошенных (77,6%) считает, что в организации необходимо вести работу над повышением уровня управляемости (см. рис. 3.3).

Рис. 3.3 Необходимость работы над повышением уровня управляемости в ЗАО «МДС», %

16,8% респондентов не совсем уверенны, но считают, что скорее в этом нет необходимости. Всего 5,6% опрошенных считает, что нет никакой необходимости вести работу над повышением уровня управляемости. Среди основных мер, способствующих повышению уровня управляемости в организации, первое место занимает необходимость более четко и точно ставить цели перед работниками.

На второе место у опрошенных выходят меры по выработке у исполнителей более высокого чувства ответственности за осуществление принятых решений. Следующим действием респонденты считают необходимость использования руководством более жесткого стиля руководства. Очень часто руководители допускают ошибку, думая, что само решение в виде приказа или распоряжения является основанием для его исполнения. При исполнении решения могут возникнуть самые разные трудности и непредвиденные обстоятельства, решить и устранить которые подчас только руководству. Поэтому контроль за исполнением является важным моментом в доведении принятого решения до его логического завершения.

78,5% опрошенных считают, что ситуация, когда руководители уделяют больше внимания созданию дружелюбной атмосферы, чем результатам работы, нехарактерна для их организации. Они отметили, что для руководства хорошие условия труда, дружелюбная атмосфера необходимы, но результаты труда все же превыше всего. То есть, создание благоприятного морально-психологического климата нужно создавать с целью повышения результатов работы. 14% опрошенных из числа рабочих сошлись во мнении, что такое иногда случается, а 7,5% абсолютно уверены, что выстраиванию отношений между сотрудниками и удовлетворению потребностей персонала уделяется больше внимания, чем результатам работы.

При ответе на вопрос о влиянии родственных и дружеских связей на принятие решений руководителями любого уровня 42% респондентов абсолютно уверенны в отсутствии этого влияния. Еще 26,2% не совсем уверенны, но считают, что, скорее всего, эти связи не учитываются при принятии решений. Эти результаты свидетельствуют о том, что для большинства руководителей более всего важна квалификация и опыт работы сотрудников. Однако 31,8% с разной степенью вероятности утверждают, что характер взаимоотношений имеет значение при принятии руководством решений. Естественно, что такое руководство наносит определенный вред деятельности организации. Возможно, и создание дружелюбной атмосферы происходит отчасти для этого контингента работников.

Другой мерой, по мнению самих опрошенных, можно считать упорядочение действий сотрудников за счет введения регламентов и инструкций. Это подтверждается и ответами на вопрос о значении для организации существующих регламентирующих документов: 26,2% ответили, что они бездействуют, а 8,4% - даже мешают. Это огромный недостаток в управлении, т.к. регламенты и инструкции являются одним из эффективных способов управления персоналом и им необходимо уделять скрупулезное внимание не только при разработке, но и при введении их в действие. Это подтверждают и 63,5% опрошенных, считающих, что регламентирующие документы, действующие у них в организации, способствуют эффективной деятельности, в частности, осуществлению принимаемых решений.

Хотелось бы отметить, что эти действия направлены на устранение первой причины неосуществления управленческих решений – исполнительской дисциплины. Если работники сами осознают эту проблему, то в организации существуют большие резервы для повышения уровня управляемости.

На 4,5 и 6 местах стоят действия, направленные на устранение недостатков в самих решениях. Например, применение других методов разработки управленческих решений. Как показало анкетирование, в организации преобладает индивидуальный стиль принятия решений. Вовлечение же непосредственных исполнителей в разработку решения может сильно повысить результат, качество и сроки исполнения этого решения.

Результаты ответов на вопрос о применении «совместных решений» представлены ниже на рис. 3.5.

Рис.3.5 Применение в ЗАО «МДС» «совместных решений», %

Решение, принимаемое единолично или коллегиально, - основная форма управленческих отношений. В принципе, управление любой организацией можно рассматривать как непрерывный процесс подготовки, принятия и реализации различных управленческих решений. Решения и поручения по их выполнению могут быть как документированными (например, в приказах, распоряжениях, протоколах, планах, резолюциях на документах и др.), так и недокументированными (устные поручения руководителей разного уровня). Исполнение некоторых решений (поручений) в силу их важности берется на контроль.

Почти половина опрошенных – 46,7% – уверены, что «совместно» принимаются многие решения. Это такие решения, в процесс выработки которых руководитель вовлекает тех, кому их предстоит выполнять. Скорее всего, это решения, касающиеся непосредственно исполнителей и без знаний которых невозможно принять эти решения. В свою очередь 28,1% респондентов считает, что «совместные решения» принимаются только на уровне высшего руководства. Т.е. такие решения принимаются только руководителями различных подразделений без привлечения исполнителей к обсуждению решений, которые им предстоит выполнять. 69 чел. (21,5%) считает, что «совместно» решения принимаются только при решении определенных проблем. Это решения, касающиеся утверждения планов СМР на год, квартал, вопросов поставок, выбора сырья; сложные решения, исполнение которых надо обязательно контролировать; решения, затрагивающие общественную жизнь сотрудников (распределение новогодних подарков, покупка подарков к дням рождения, организация различных корпоративных мероприятий, социальная помощь сотрудникам и т.п.). Среди опрошенных оказались и те сотрудники, которые уверены, что такие решения никогда в организации не применяются (3,7%). Вероятно, что этих сотрудников слишком авторитетные руководители, либо это простые исполнители, которые никогда по роду своей деятельности не могут быть допущены к разработке решений. Это и те работники, которые сами не заинтересованы в том, какие решения им предстоит выполнять.

Как бы там ни было, хотелось бы отметить, что замеры выполнения решений в зависимости от того, на каком уровне организационной иерархии они готовились, довольно ясно показали зависимость: чем больше среди тех, кто готовил решения, средних и низовых работников, тем выше их результативность. Иначе говоря, участие прямых исполнителей в подготовке приказов, распоряжений, планов организационно-технических мероприятий и календарных планов работ повышает шансы последних на осуществление. Это подтверждает общую закономерность социально-экономических систем: организация тем эффективнее, чем ниже в ней уровень формирования решений.

Для устранения проблемы «порока решений» необходимо повысить качество обработки информации и совершенствовать механизм ее движения на предприятиях строительной отрасли. Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть своевременной, достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого решения.

Целесообразной при получении и обработке информации о ситуации для решения является подготовка аналитического материала, отражающего особенности и тенденции развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия управленческого решения.

Реализация решения, независимо от результатов, должна всегда заканчиваться подведением итогов. При подведении итогов следует проанализировать все этапы работ по выполнению решения, все успехи, ошибки и трудности. Подведение итогов дает информацию о достижении поставленной цели, установленных сроков, запланированных и побочных результатов. Обязательное поведение итогов управленческого решения имеет большое воспитательное значение. Коллективы и непосредственные исполнители должны знать, каких результатов они добились, какова социально-экономическая оценка их труда.

Другим средством преодоления причины неуправляемости предприятия «пороки самих решений» может стать изменение системы контроля за решениями. Существующая на предприятиях строительной отрасли система контроля за выполнением приказов неэффективна. Она рассчитана на получение информации о выполнении задания от самого исполнителя, что является источником существенных искажений информации об эффективности управления и дезориентирует последнее. Еще более важным недостатком этой системы является ее односторонняя ориентация лишь на контроль за исполнением, как бы исходя из того, что сами приказы хорошо продуманы и должны выполняться. Второе место «порока самих решений» среди причин неосуществляемости решений показывает, что применяемую ныне систему следует дополнить также контролем за качеством самих решений. Такая двусторонняя ориентация системы контроля – за подготовкой и за выполнением решений – позволит ей стать эффективным каналом обратной связи в управлении предприятием. Выполнение этой функции может быть возложено на специальную службу при директоре предприятия.

При устранении причин невыполнения решений, связанных с «исполнительской дисциплиной», необходимо не только повышение исполнительской дисциплины административными мерами, но именно стимулирование высокой исполнительности, в частности, систематическое включение исполнителей в механизм выработки решений, что повышает их заинтересованность в эффективном исполнении. В том же направлении обычно действуют положительные санкции, моральные поощрения.  
Для снижения влияния факторов, связанных с «непредвиденными обстоятельствами», необходимо следить за изменениями во внешней среде, уделять внимание организационной структуре предприятия и разработке регламентов и инструкций для персонала. 

Таким образом, основными причинами, влияющими на неосуществляемость управленческих решений, являются вина исполнителя, непредвиденные обстоятельства, пороки самих решений (рис. 3.6).

Рис. 3.6 Причины неуправляемости

Так, на причину «непредвиденные обстоятельства» в порядке убывания их значимости влияют следующие факторы:

1. Невыполнение обязательств или поставок внешними организациями;
2. Несогласованность действий различных подразделений внутри организаций;
3. Изменение условий, сделавшее выполнение решения нецелесообразным. Причем изменившиеся условия могут быть как внутри организации, так и вне ее;
4. Форс-мажор;
5. Аварии и поломки;
6. Другие факторы.

Что же касается такой причины, влияющей на неосуществляемость управленческих решений, как «пороки самих решений», то здесь имеют значения нижеследующие факторы (в порядке убывания значимости):

1. В решении не учтены случаи отсутствия материалов, документов и других необходимых условий для выполнения задания;
2. Нереальные сроки, выделенные для выполнения задания;
3. Перегруженность исполнителя;
4. Решения условного и неконкретного характера работ, т.е. задания, которые сложно проверить (например, «обратить внимание», «усилить» и т.п.);
5. Непродуманные решения, содержащие нецелесообразные задания и впоследствии отмененные или замененные новыми решениями);
6. Задания «не по адресу», т.е. решения поручаются исполнителям без учета рода их деятельности и возможностей.
7. Другие факторы.

В качестве выводов из проведенного исследования, хотелось бы отметить, что руководители разного ранга ЗАО «МДС» любят свою работу, серьезно подходят к делу, знают средства эффективного профессионального управления. Тем не менее, во всех организациях есть над чем поработать. Это касается эффективности системы принятия решений. Основные недостатки этой системы: