Деловое общение

Помимо индивидуальных особенностей говорящих и слушающих выбор стиля речевого поведения зависит от социального контекста. Обращение к речи официальной или поэтической, научной или бытовой, деловой или публицистической задается ролевой ситуацией. (В последующих главах будут подробно рассмотрены особенности различных речевых стилей.)

Организация и развитие коммуникативного речевого акта также имеет свои особенности и закономерности.

Общение между людьми может происходить в разных формах. Разговор с друзьями, коллегами по работе, по телефону, лекция » университете — это непосредственное общение между участниками, которое происходит в устной форме. Но чтение книг, личных или

официальных писем, документов, законов и т.п. тоже является общением, только это общение происходит посредством текста, представленного в письменной форме. Письменная форма речи позволяет с помощью знаков передавать речевую информацию на расстоянии и закреплять ее во времени. Таким образом, по тому, в какой форме происходит коммуникация, в звуковой или письменной, выделяют устную и письменную форму речи.

В коммуникации может участвовать разное количество людей, которые ведут себя неодинаково. Если вы обсуждаете курсовую работу с преподавателем или договариваетесь о чем-то но телефону с другом, если ведутся деловые переговоры, то участники примерно равноправны между собой в общении: каждая из сторон поочередно высказывает свое мнение. Такой разговор, такое общение происходит в форме диалога. Диалоги различаются по поведению в них участников: от доминирования одной из сторон (судья — подсудимый) до относительного равноправия (беседа одноклассников). Когда же читает лекцию преподаватель, или выступает какой-то оратор, или глава государства обращается по телевидению ко всему народу, то участники такого общения неравноправны: активным является один — говорящий, а все остальные — пассивные слушатели. Это монологическая речь. Если монологическая речь рассчитана на непосредственное восприятие ее слушающим, она существует в устной форме. Когда монолог рассчитан на зрительное восприятие, он фиксируется в письменной форме и существует в виде письменного текста (например, учебник, предвыборная программа какого-то лица, договор, закон и т.п.). Таким образом, по количеству активных участников коммуникации выделяют две основные формы речи: диалог и монолог.

ОСОБЕННОСТИ  ОРГАНИЗАЦИИ И ПРОВЕДЕНИЯ ДЕЛОВОЙ БЕСЕДЫ

Деловая беседа — это разговор преимущественно между двумя собеседниками, соответственно ее участники могут и должны принимать во внимание специфические особенности личности, мотивов, речевых характеристик друг друга, т.е. общение носит во многом межличностный характер и предполагает разнообразные способы речевого и неречевого воздействия партнеров друг на друга.

В теории управления беседа рассматривается как вид делового общения, специально организованный предметный разговор, служащий решению управленческих задач. В отличие от деловых переговоров, которые значительно более жестко структурированы и, как правило, ведутся между представителями разных организаций (или подразделений одной организации), деловая беседа, хотя всегда имеет конкретный предмет, не предлагает заключения договора или выработку обязательных для исполнения решений, более личностно ориентирована и чаще происходит между представителями одной организации. Она может предварять переговоры или быть их составной частью.

Цели и задачи деловой беседы

К числу целей, требующих проведения, деловой беседы, можно отнести, во-первых, стремление одного собеседника посредством слова оказать определенное влияние на другого, вызвать желание у другого человека или группы активно действовать, с тем чтобы изменить существующую деловую ситуацию или деловые отношения, другими словами, создать новую деловую ситуацию или новые деловые отношения между участниками беседы; во-вторых, необходимость выработки руководителем соответствующих решений на основании анализа мнений и высказываний сотрудников.

В сравнении с другими видами речевой коммуникации деловая беседа обладает следующими преимуществами:

• быстротой реагирования на высказывания собеседников, способствующей достижению целей;
• повышением компетентности руководителя благодаря учету, критической проверке и оценке мнений, предложений, идей, возражений и критических замечаний, высказанных в беседе;
• возможностью более гибкого, дифференцированного подхода к предмету обсуждения как следствию понимания контекста проведения беседы, а также целей каждой из сторон.

 Беседа не монолог, а диалог, т.е. двустороннее общение, целью  которого является либо стремление  лучше понять характер возникшей  проблемы, либо воздействие на  одного из собеседников с учетом  его интересов и мнения по  обсуждаемому вопросу. Поэтому необходимо так формулировать вопросы, определения, оценки, чтобы они прямо или косвенно приглашали собеседника высказать свое отношение к изложенному мнению. Благодаря эффекту обратной связи, который наиболее ярко проявляется именно в непосредственном межличностном взаимодействии, беседа позволяет руководителю реагировать на высказывания партнера в соответствии с конкретной ситуацией, т.е. с учетом цели, предмета и интересов партнеров.

При проведении деловых бесед желательно следовать сформулированным и первой главе правилам эффективной речевой коммуникации. В то же время деловую беседу как непосредственное взаимодействие двух ее участников нужно строить на основе следующих важных принципов:

• сознательной настройки на уровень собеседника, учета содержания выполняемых им задач, его полномочий и сферы ответственности, жизненного и трудового опыта, интересов, особенностей его мышления и речи;
• рациональной организации процесса беседы, что прежде всего означает краткое изложение собеседниками содержания информации по обсуждаемой теме, ибо пространное изложение и избыточная информация осложняют усвоение самого существенного;
• простоты, образности, четкости языка как условия доходчивости информации, следовательно, ориентации на собеседника;
• тактичность, действительное стремление понять точку зрения собеседника, заинтересованность в перспективах ваших взаимоотношений.

Виды деловых бесед

По такому основанию, как цели и методы ведения разговора, принято выделять в качестве самостоятельных видов: собеседование при приеме на работу, собеседование при увольнении с работы, проблемные и дисциплинарные беседы.

Беседа при приеме на работу носит характер «приемного» интервью, основная цель которого оценить деловые качества поступающего на работу. В сущности, оно сводится к нескольким базовым вопросам и соответствующим ответам на них. Форма вопросов может варьироваться, но их содержание направлено на получение информации, которую можно сгруппировать в следующие блоки:

• что представляет собой человек, обратившийся с заявлением о приеме на работу;
• почему он ищет работу;
• каковы его сильные и слабые стороны;
• каковы его взгляды на эффективное руководство (иначе говоря, его представление о хорошем начальнике);
• что он считает наиболее весомыми своими достижениями;
• на какую зарплату он рассчитывает.

В свою очередь от соискателя также ожидают вопросов. Более того, но ним судят о таких его личностных качествах, как самообладание, целеустремленность, коммуникативный стиль и др. Поступающим на работу рекомендуется выяснить следующее:

• является ли рабочее место новым или вакантным?
• почему возникла необходимость кадрового обновления?
• причины увольнения или перехода на другую работу предшественника?
• кто принимает решение о назначении на должность?
• как примерно будет выглядеть рабочий день?
• в чем конкретно будут заключаться обязанности?
• как и кем будет оцениваться работа?
• возможности для обучения, роста, продвижения?
• дополнительные компенсации (обеды, транспорт, оплачиваемые дни)?

Беседа при увольнении с работы имеет две разновидности: ситуацию незапланированного, добровольного ухода сотрудника и ситуацию, когда работника приходится увольнять или сокращать.

В первом случае необходимо выявить истинную причину увольнения, его мотивы: вызвано оно неудовлетворенностью производственным процессом, невниманием, обидой, или какими-либо иными причинами. Проведение беседы в этом случае обусловлено заботой руководителя об улучшении управленческой деятельности на различных уровнях производства. Для этого полезно задавать вопросы, связанные с содержанием, объемом, условиями выполнения работником производственных заданий, выяснением его оценки таких заданий и условий их выполнения. Следует узнать, что не нравилось сотруднику в его работе и, напротив, что доставляло удовлетворение. Служащие, которые покидают организацию по собственному желанию, как правило, искренни в своих замечаниях и пожеланиях и делятся информацией, которая может улучшить положение тех, кто остается.

По-другому протекают беседы с работником, которого приходится увольнять. Процедура увольнения по решению руководства крайне трудна для всех, кто принимает в ней участие. В специальной литературе она получила название «прощального разговора». Эта процедура опирается на знание специфики такого разговора и на владение техникой его проведения. Так, прощальный разговор никогда не назначается перед выходными днями или праздниками. Его не следует проводить непосредственно на рабочем месте увольняемого или в помещении, где работает большое количество народа; он не должен продолжаться более 20 мин, так как работник, переживающий неприятное известие, не в состоянии внимательно слушать и обдумывать различные подробности, которые излагает ему руководитель. Если руководителю предстоит упрекать работника в нарушении дисциплины или говорить о других нарушениях, то он должен быть точным и корректным в изложении фактов и не дать увольняемому оснований сомневаться в справедливости высказанных упреков. В случае сокращения персонала не рекомендуется угадывать чувства и мысли увольняемого, более важно — помочь сотруднику поставить конкретные задачи, перевести проблемы в рациональный план, настроиться на самостоятельный поиск преодоления, что поможет ему принять на себя ответственность за выход из ситуации. В зарубежной практике рекомендуется заготовить гуманный для увольняемого ход; например предложить ему список свободных рабочих мест на другом предприятии или предложить нечто вроде «реабилитационной программы» для увольняемого, в которой предусмотрено сохранение его уверенности в собственных силах, поддержание его авторитета в глазах окружающих и домашних.

Проблемные и дисциплинарные беседы вызваны к жизни либо возникновением сбоев в деятельности сотрудника и необходимостью критической оценки его работы, либо фактами нарушения дисциплины.

В процессе подготовки проблемной беседы руководитель должен заранее ответить на вопросы о смысле, цели, результатах, средствах и методах решения проблемы, стремясь к тому, чтобы в ходе беседы подчиненный принял позицию руководства. При этом существуют некоторые правила, позволяющие избежать беседы в форме «разноса» и провести ее с конструктивными результатами. Для этого следует:

1) получить необходимые сведения  о сотруднике и его работе;

2) построить беседу, соблюдая следующую  очередность в сообщении информации: сообщение, содержащее положительную информацию о деятельности сотрудника; сообщение критического характера; сообщение похвально-поучительного характера;

3)  быть конкретным и избегать  неясностей (оборотов типа « Вы сделали не то, что нужно», «Вы не выполнили задания» и т.п.);

4) критиковать выполнение задания, а не личность.

Соблюдение этих правил помогает создать положительный эмоциональный фон, который позволит провести неприятную часть разговора конструктивно, не вызывая ненужной враждебности со стороны сотрудника, не заставляя его занимать оборонительную позицию.

При проведении проблемной беседы важно выяснить: не является ли возникшая проблема средством привлечения внимания? (Например, провинившийся работник скрывает свое недовольство по какой-либо причине и не хочет или не может открыто сказать об этом.) Не вызваны ли нарушения личными затруднениями (семейным конфликтом, болезнью близких и т.п.)? Не связана ли проблема с недостатком квалификации, помощи, обучения? Может быть, ра ботнику нужна 66 льшая самостоятельность? Или дело в том, что он не приемлет стиль руководства? Ответы на эти вопросы позволят принять решение о возможных организационных мероприятиях, которые необходимо осуществить в конкретный срок и которые могут стать, по существу, программой по преодолению возникшей ситуации.

Если в ходе проблемной беседы предполагается сообщить работнику о мерах дисциплинарного характера, решение о наказании следует выражать просто, четко, делая акцент на понимании и правильной оценке случившегося.

Например: «Выговора вам не избежать. Понимаю, что это наказание радости вам не прибавит, но иначе поступить не могу».

Отметим еще раз, что критика со стороны руководителя имеет значительный мотивационный эффект. Умение делать замечания, показывающие, что и как следует изменить в работе, при этом отмечать, что уже сейчас делается этим работником хорошо, является показателем высокой коммуникативной компетентности руководителя.