Оценка стоимости 15% пакета акций ЗАО «Тандер»

Ассортимент реализумой продукции: оптовая торговля: консервами, молочными продуктами, пищевыми маслами, безалкогольными напитками, алкогольными напитками, сахаром, кондитерскими - изделиями, шоколадом, кофе, чаем, какао, пряностями, рыбой, морепродуктами, готовыми пищевыми продуктами, детским и диетическим питанием, мучными изделиями, мукой, макаронными изделиями, крупами, солью, чистящими средствами.

Розничная торговля в  неспециализированных магазинах: замороженными  продуктами, пищевыми продуктами, вклячая  напитки и табачные изделия.

Рассмотрим основных конкурентов:

X5 Retail Group N.V. -крупнейшая  в России по объемам продаж  продуктовая розничная компания. Работает под брендами «Пятерочка  » и «Перекресток». 18 мая 2006 г. произошло слияние компаний «Пятерочка » и «Перекресток» с целью создания ведущей компании на рынке продуктовой розничной торговли России. По состоянию на 1 января 2010 года X5 Retail Group представлена в 45 городах европейской части России и Урала, и так же в Украине, и управляет 1372 магазинами, торговой площадью 1063 тыс.кв. метров. Сеть включает в себя 1039 магазинов "Пятерочка" формата "мягкий дискаунтер", 275 супермаркетов "Перекресток " и 58 гипермаркетов "Карусель". За 2009 год X5 Retail Group увеличила торговую площадь на 189 тыс. кв. метров, включая покупку сети "Патэрсон", а количество магазинов на 271, в том числе 191 дискаунтер "Пятерочка", 68 супермаркетов "Перекресток ", 12 гипермаркетов "Карусель". В целом за 2009 год консолидированная чистая розничная выручка (включая продажи приобретенных сетей "Карусель" и "Патэрсон" на основе консолидации, т.е. с 30 июня 2008 г. и 1 декабря 2009 года, соответственно) достигла 275 183 млн.руб. увеличившись по сравнению с 2008 г.на 33%в рублях . По проформе, рост чистой розничной выручки составил 25% в рублях. По состоянию на 1 января 2010 года X5 Retail Group управляет 23 РЦ (в 11 городах) общей складской площадью 309 тыс. кв. м. в Московской и Пермской областях, Санкт-Петербурге, Воронеже, Ростове-на-Дону и Казани.

Metro Cash &Carry

По состоянию на 1 февраля 2010 года ООО "Metro Cash &Carry"управляет 52 торговыми центрами в 35 регионах. За январь 2010 года количество торговых объектов в сети не изменилось. В 2009 году в России было от рыто 4 торговых центра (Брянск , Железнодорожный, Киров, Новосибирск ) и полностью выполнен план по открытиям. Таким образом, суммарные торговые площади компании по состоянию на 1 января составили 461,3тыс.кв.м, увеличившись на 31,9 тыс.кв.м с начала 2009 года. Объем продаж по всему миру в 2009 году снизился на 3,6% и составил 65,5 миллиарда евро.

 Ашан

 По состоянию на 1 февраля 2010 года Auchan управляет 38 торговыми объектами. 24 гипермаркета "Ашан" открыты в 11 регионах (12 -в Москве и Московской области, 3 – в Санкт- Петербурге, 2 –  в Ростове-на-Дону, по одному в  Адыгее, Самаре, Краснодаре, Екатеринбурге, Нижнем Новгороде, Новосибирске, Омске). В 2009 году было открыто 3 магазина "Ашан"– В Москве, Санкт-Петербурге, Омске, так же была увеличена площадь одного из гипермаркетов (Ашан-Марфино в Москве). Кроме того,"Ашан" управляет 12 мини-гипермаркетами "Ашан-сити" (открыты в результате ребрендинга гипермаркетов сети "Рамстор") в Москве (7 магазинов), Екатеринбурге (1), Московской области (2) и Санкт-Петербурге (1). Также в состав сети входят 2 магазина нового формата "Радуга" в Калуге и Пензе, открытые в декабре 2009 года. Общая торговая площадь магазинов сети составляет около 386,6 тыс. кв.м. Так же в 2009 году были открыты два гипермаркета "Ашан Сад". За январь 2010 года количество торговых объектов в сети не изменилось. Всего за 2009 год было открыто 5 торговых объектов сети, торговая площадь увеличилась почти на 47 тыс.кв.м.

Для анализа внешних  факторов развития предприятия рассмотрим SWOT – анализ.

Таблица 2 - SWOT - анализ

Сильные стороны	Слабые стороны
Известная торговая марка, Дилерские договора с известными заводами, Рыночная структура отдела продаж, наличие собственной площадки и сервисного центра,	Проблемы с качеством (качество ниже среднего), Выcокая текучесть кадров
Возможности	Риски
Рост внутреннего рынка, выход на внешний рынок, поддержка првительства Использование возможностей благоприятствующия для выхода на международный рынок. Стратегическое направление – открытие магазинов в городах с населением менее 500 тыс. человек – где проживает 73% городского населения России. Рациональное использование производственных фондов и мощностей	Зарубежные рынки, конкуренция Создание ритейлеров странах СНГ. Стратегия снижения цен для региональной экспансии; Наличие достаточных средств, обеспечивающих открытие не менее 250 магазинов в год. Создание совместных предприятий с западноевропейским партнером.

 

В перспективе 2-3 лет Общество планирует сохранять высокие  темпы роста бизнеса, открывая ежегодно не менее 250 магазинов традиционного  формата в городах с населением до 500,000 человек.

Ключевыми территориями присутствия для Обществ остаются Южный, Приволжский и Центральный  регионы, планируется увеличение числа  торговых точек на Урале. В долгосрочной перспективе менеджмент сети не исключает  выход на рынки Сибири и Дальнего Востока.

Менеджмент Общества предпринимает меры по адаптации  традиционного формата к изменяющимся предпочтениям потребителей. В регионах с наибольшим платежеспособным спросом  ведется работа с традиционным для  «магазина у дома» ассортиментом  в сторону расширения доли более дорогой продукции (например, готовой кулинарии и мясных полуфабрикатов).

В рамках комплекса мероприятий  повышения лояльности брэнду «Магнит» планируется проводить анализ предпочтений потребителей и выстраивать маркетинговую политику с учетом особенностей различных форматов.

В качестве дополнительного  фактора популярности брэнда менеджмент Общества рассматривает повышение  уровня обслуживания в магазинах  сети за счет соответствующей работы с набираемым персоналом.

Основным средством  успешного развития в данном направлении является дальнейшее совершенствование логистических процессов и инвестиции в IT-систему, что даст Обществу возможность максимально эффективно управлять запасами и транспортными потоками, и будет способствовать его превращению в лидера отрасли по контролю над издержками. В планы менеджмента сети входит активное внедрение товаров под собственной торговой маркой, позволяющее увеличить показатели рентабельности бизнеса. Статус крупнейшей сети в РФ по числу магазинов и количеству покупателей позволяет Обществу эффективно работать с поставщиками, получая максимально выгодные условия закупок.

ЗАО «Тандер» на сегодняшний  день, можно отнести к стабильным предприятиям города и страны в целом. Высокий уровень заработной платы, высокий покупательный спрос.

 Предприятие успешно  конкурирует с другими ритейлерами.  Основная задача предприятия  - удовлетворение запросов потребителей, что подразумевает продажу исключительно  качественной продукции, обновление  ассортимента, удержание стабильной  цены, качественного сервисного обслуживания.

Рациональная организация  оплаты труда на предприятии позволяет  стимулировать результаты труда  и деятельность его работников, обеспечивать конкурентоспособность на рынке  труда и готовой продукции, необходимую  рентабельность и прибыльность продукции. Цель рациональной организации оплаты труда - обеспечение соответствия между его величиной и трудовым вкладом работника в общие, результаты деятельности предприятия, т. е. установление соответствия между мерой труда и мерой потребления.

Таким образом, в настоящее  время наблюдается тенденция  повышения эффективности деятельности предприятия.

 

2. Анализ финансового состояния предприятия

Рассмотрим динамику основных технико-экономических показателей за 2007-2009 гг (табл. 3).

Таблица 3 - динамика основных технико-экономических показателей

Показатели	Года			2007-2008 гг.		2008-2009гг.
	2007	2008	2009	Откл-е	Темп роста	Откл-е	Темп роста
Объем реализованой продукции  тыс. рублей	78121	192477	215147	46,38	2,46%	11,77	1,11%
Себестоимость продукции  тыс. рублей	23176	32044	32976	38,26	1,38%	2,90	1,02%
Валовая прибыль тыс. рублей	54945	160433	182171	9,19	2,9%	31,15	3,11%
Коммерческие расходы  тыс. рублей	0	0	0	0	0	0	0
Управленческие расходы  тыс. рублей	23940	54071	55917	5,86	2,25%	18	1,18%
Прибыль от продаж тыс. рублей	31005	106362	126254	43	3,43%	18	1,18%
Налог на прибыль тыс. рублей	5578	36388	98280	52	6,52%	70	2,70%
Чистая прибль тыс. рублей	12075	121517	1415549	6	10,06%	64	11,64%
Численность персонала  тыс. человек	67000	70000	75000	4	1,04%	7	1,07%
Среднегодовая выработка  на  1 рабочего, тыс. рублей	769	1367	1752	77	1,77%	28	1,28%
Среднемесячная заработная плата на 1 работника тыс. рублей	17000	23000	26000	35	1,35%	13	1,13%
Среднегодовая стоимость  основных средств тыс. рублей	345743	581979	421463	68	1,68%	72	0,72%
Фондоотдача тыс. рублей	337	600	652	78	1,78%	8	1,08%
Среднегодовая стоимость  оборотных средств тыс. рублей	5502927	2583340	2668007	46	0,46%	3	1,03%
Затраты на 1 рубль реализованной  продукции, рубль	0,29	0,16	0,15	81	1,81%	9	0,9%
Рентабельность продаж, %	0.15	0,63	6,57	2	4,2%	42	10,42%

 

Выводы: 

1. Объем реализованной  продукции с 2007-2008 года темп роста составил 2,46%, а с 2008-2009 года  темп роста составил 1,11%.

2. Себестоимость продукции с 2007-2008 год темп роста составил 1,38%, с 2008-2009 год темп роста снизился и составил 1,02%.

3. Валовая прибыль с 2007-2008 год возросла, и темп роста составил 2,9%, а с 2008-2009 год темп роста составил 3,11%

4. Управленческие расходы 2007-2008 год темп роста составил 2,25%, а в 2008-2009 году темп роста составил 1,18%.

5. Прибыль от продаж  с 2007-2008 возросла на 3,43%, а 2008-2009 темп роста составил 1,18%.

6. Налог на прибыль   с 2007-2008 увеличился на 6,52%, а с2008-2009 на 2,70%

7. Чистая прибль  с 2007-2008 год темп роста составил 10,6%, а с 2208-2009- 11,64%

8. Численность персонала  с 2007-2008 возросла на 3000 т. чел  и темп роста составил 1,04% , а с 2008-2009 на 5000 т. чел и темп роста составил 1,07%.

9. Среднегодовая выработка на  1 рабочего с 2007-2008 возросла 1,77% а с 2008-2009 год на 1,28%.

10. Среднемесячная заработная плата на 1 работника с 2007-2008 год темп роста составил 1,35%, а с 2008-2009 темп роста составил 1,13%

11. Среднегодовая стоимость  основных средств  с 2007-2008 темп роста составил 1,68%, а с 2008-2009 темп роста составил 0,72%.

12. Фондоотдача с 2007-2008 год темп роста составил 1,78%, а  с 2008-2009 год темп роста составил 1,08%.

13. Среднегодовая стоимость оборотных средств рублей с 2007-2008 темп роста составил 0,46%, а с 2008-2009 темп роста составил 1,03%.

14. Затраты на 1 рубль реализованной продукции с 2007-2008 год темп роста составил 1,81%, а с 2008-2009-0,9%.

15. Рентабельность продаж  с 2007-2008 год темп роста составил 4,2%, а  с 2008-2009 темп роста  повысился до 10,42%

Рассмотрим состав и  структуру товарной продукции предприятия 2007-2009 гг. млрд. рублей (табл. 4):

Таблица 4 - Состав и структура товарной продукции

Показатель	2007 г.		2008 г.		2009 г.
	Млрд. рублей	Уд. вес, %	Млрд. рублей	Уд. вес, %	Млрд. рублей	Уд. вес, %
Продовольственные товары	4884,9	44,95	6270,8	45,26	7062,4	54,33
Непродовольственные товары	5981,3	55,04	7582,4	54,73	7454,5	57,34
Всего товарный объем	10866,2	100	13853,2	100	12998,5	100

 

Вывод: Непродовольственные и продовольственные товары находятся в примерно равном процентном соотношении. С 2007-2008 год объм продовольственных товаров возрос с 44,95% до 45,26%,а с 2008-2009 45,26% до 54,3 , а непродовольственные товары с 2007- 2008 снизились с 55,04% до 54,73%, а в 2008-2009 году повысились с 54,73% до 57,34%.

Рассчитаем экономическую эффективность.

Таблица 5 - Расчет экономической эффективности

Наименование показателя	2009	2010	Отклонение 2009/2010, +/-	Темп роста 2009/2010, %
Объем реализованной продукции, тыс. рублей	215147	109412	-50	0,5
Себестоимость продукции, тыс. рублей	(32976)	(17437)	-48	0,52
Чистая прибыль, млн. руб	1415549	253395	-17	0,17
Коэффициент эффективности	27,08	8,2	-30	0,3

 

Ликвидность баланса означает наличие оборотных средств в размере, достаточном для погашения его краткосрочных обязательств. Ликвидность баланса влияет на платежеспособность организации, то есть его возможность и способность своевременно и полностью выполнять свои

платежные обязательства. Платежеспособность - важная характеристика предприятия, ею определяются формы и условия коммерческих сделок, возможность получения кредита и т.д.

Ликвидность активов (срок превращения их в денежную форму) должен соответствовать по времени  сроку погашения обязательств. Активы и обязательства делятся на группы:

А1 - наиболее ликвидные активы - суммы по всем статьям денежных средств, которые могут быть

использованы для выполнения текущих расчетов немедленно. В эту  группу включают также

краткосрочные финансовые вложения (ценные бумаги);

А2 - быстрореализуемые активы - это активы, для обращения которых в наличные средства

требуется определенное время;

A3 - медленно реализуемые активы (наименее ликвидные активы);

П1 - наиболее срочные обязательства;

П2 - краткосрочные пассивы, т. е. краткосрочные заемные средства;

ПЗ - долгосрочные пассивы - долгосрочные кредиты и заемные средства;

П4 - постоянные пассивы.

Баланс считается абсолютно  ликвидным, если одновременно выполнены  условия:

А1 ≥ П1; А2 ≥ П2; АЗ ≥ ПЗ; А4 ≤ П4.

Анализ ликвидности баланса и платежеспособности

Ккл = (А1+А2) / (П1 + П2) = 0,6. Такой  низкий Ккл говорит о необходимости  перевода дебиторской