Принципы и методы внедрения информационных технологий, координации и поддержки бизнеса с помощью новых информационных программ на примере мебельного производства

gn="justify">     Пояснения к нумерации стрелок:

     Продавец  в магазине принимает заказ на производство мягкой мебели от покупателя. Далее информация о заказе (1) передается директору, который передает заказ в мастерскую, и в технологический отдел.

     В Технологическом отделе подготавливаются 2 вида документов: ведомость комплектации (2) уходит в бухгалтерию, а  технологическая документация (3) передается в мастерскую.

     В бухгалтерии формируется накладная  на получение материалов (4) и передается на склад.

     Если  необходимые материалы есть в наличии, то кладовщик подготавливает накладную на передачу материалов (5), она отправляется в мастерскую. Если материалы отсутствуют на складе, то формируется ведомость на закупку (6), которая уходит директору. Директор связывается с поставщиками и договаривается о поставке необходимых материалов на склад. После оплаты счёта (7) в бухгалтерии закупленные материалы от поставщиков поступают на склад вместе с приходными документами (8).

     После выполнения заказа, информация о его  готовности (9) поступает из мастерской в магазин. Продавец связывается с покупателем, сообщает ему, что его заказ выполнен, и договаривается о времени доставки. Документы на получение заказа (10) продавец передает водителю. Водитель подписывает документы у клиента и передает их в бухгалтерию.

     В бухгалтерию так же передается предоплата (11) и остаток оплаты заказа (12).

     Разработанные дизайнером проекты новых моделей мягкой мебели (13) передаются директору для утверждения.

     Бухгалтерия осуществляет ежемесячные платежи  в муниципальные службы: налоги (14), пенсионные начисления работников цеха (15), коммунальные платежи (16).

     Бухгалтерия по мере необходимости доставляет оперативную информацию  директору (17). 

    3. SWOT-анализ информационной  инфраструктуры  фирмы 

     Вы когда-нибудь задумывались о том, что делает перед боем хороший военачальник? Он изучает поле предстоящей битвы, выискивая все выигрышные возвышенности и опасные болотистые места, оценивает свои силы и силы противника. Если он этого не сделает, он обречет свою армию на поражение.

     В бизнесе работают те же принципы. Бизнес — это нескончаемая череда мелких и крупных сражений. Если перед битвой фирма не оценит свои сильные и слабые стороны предприятия, не определит рыночные возможности и угрозы (те самые неровности местности, которые приобретают огромное значение в разгар боя), её шансы на успех резко уменьшатся.

       Для того чтобы получить ясную  оценку сил организации предприятия  и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ. Действительно, сегодня интерес к проблемам стратегического управления обостряют неожиданные изменения во внешней среде, требующие быстрой и адекватной реакции компании для поддержания и усиления её конкурентоспособности.  

    Таблица 01. Анализ внешней среды 

 

    Таблица 02. Анализ внутренней среды 

 

     На  основе полученных данных мы определим  стратегии, которые может использовать «Ромул» для успешного развития.

     На  поле SO («силы –  возможности») такими стратегиями могут  быть:

     Стратегия роста - выход на новые рынки. Например, целесообразно открыть производство в других городах области или регионах страны. Достаточно эффективным будет приобретение производств настоящих поставщиков. Подобная политика снизит в дальнейшем расходы фирмы.

     На  поле ST («силы –  угрозы») возможны следующие  действия:

     Стратегия роста - в данном случае предпочтительнее начать оказывать еще одну услугу. Таковой может быть выпуск офисной мебели. Подобный шаг повысит конкурентоспособность, а, соответственно, увеличится количество клиентов. Это может быть и приобретение предприятий конкурентов. Например, можно соединиться с другим подобного профиля предприятием. Это улучшит производственную базу, повысит мощности фирмы. И, в конце, концов, на одного конкурента станет меньше.

     На  поле WO («слабости  – возможности») предлагаю использовать следующие стратегии:

     Стратегия роста: наиболее эффективными для «Ромула», на мой взгляд, являются действия по усилению позиций на рынке. Сюда относится создание положительного устойчивого имиджа в регионе Череповца и Вологодской области, увеличение количества клиентов и другое. Стратегия сокращения расходов также является целесообразной, так как прибыль у компании невелика, а цены на материалы растут. Предполагаемые затраты потребуют больших финансовых вложений, поэтому сейчас необходимо снизить планку расходов. Например, используя возможность начала работы с другими поставщиками, существует вероятность покупки более дешевых материалов.

     На  поле WT («слабости  – угрозы») необходимо осуществить следующее:

     Стратегия роста - необходимо наладить работу по предоставлению новой услуги. Это может быть пошив чехлов для мебели, так как данное производство очень тесно связано с производством мебели. На мой взгляд, компания «Ромул» может начать предоставлять новую услугу на базе уже существующих. Такие действия приведут к увеличению прибыли без затрат на новое оборудование. Конкурентоспособность также повысится.

     Наиболее  предпочтительной для компании «Ромул» на данном этапе развития является стратегия усиления позиций на рынке Череповца и Вологодской области. Это обусловлено тем, что у фирмы еще не хватает мощности для выхода на новые рынки других областей не говоря уже о зарубежных рынках.

     Но  при этом у компании все-таки существует ряд преимуществ, благодаря которым  она является довольно сильным конкурентом  в своем регионе. Поэтому следует  укрепить свои позиции перед таким  значительным шагом, как выход на новые рынки.

     В то же время генеральная цель фирмы  – выход на Российские рынки. А выбранная стратегия, безусловно, частично ведет к достижению поставленной планки.

     При этом соотношение результатов с  риском тоже говорит в пользу выбранной  стратегии, так как приданной раскладке фирма практически ничего не «ставит на карту», а, наоборот, уменьшая свои слабости, улучшает сильные стороны, минимизирует угрозы и расширяет возможности.

     Пожалуй, единственный минус такой стратегии  – постепенное улучшение состояния  фирмы, а не скачковое. Но, как говорится, «поспешишь – людей насмешишь» или «Тише едешь – дальше будешь!». 

    3.1. Пути исправления  положений, указанные в п. 3 (Таблицы 02).

    И мероприятия, минимизирующие риски,

    указанные в п. 1 (Таблицы 01). 

    Перенесем данные из таблицы 02 и рассмотрим возможные пути исправления слабых внутренних сторон. Для наглядности оформлю свои предложения в таблицу 03. Меняется волевым решением руководства.

    Таблица 03. Пути исправления слабых сторон 

 

    Перенесем данные из таблицы 01 и рассмотрим возможные  варианты минимизации внешних угроз. Для наглядности оформлю свои предложения также в таблицу 04. Влияние руководства не мыслимо, возможно учитывать и минимизировать при верном прогнозе.

    Таблица 04. Варианты минимизации внешних угроз 

 

    Таки  образом, рассмотрев возможности «Ромула», ее слабые и сильные стороны, проведя  анализ угроз, исходящих из внешней среды, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

    Так как компания работает на рынке с  сильной конкуренцией, то для нее  наилучшей будет комбинированная  стратегия, нацеленная на решение своих  конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынках. Это можно сформулировать следующим образом:

    Сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров (картины, осветительные приборы, покрывала, зеркала и другие предметы дизайна и интерьера), затем выйти на новые рынки, заключив договора в регионах, затем закрепиться в них, путем покупки существующих торговых мебельных предприятий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.