Проблема оценки эффективности государственных организаций

Системы оценки эффективности применяются во многих производственных организациях. Сложнее их создать для государственных учреждений, примерами которых могут служить больницы, университеты, органы судебной системы, милиция, прокуратура и т.д.

Подобно бизнес - организациям, государственные учреждения производят продукты и услуги — следовательно, эффективность их деятельности может быть оценена. Эффективность работы суда можно оценить, к примеру, по количеству рассмотренных судебных дел, эффективность работы милиции — по количеству извещений об уплате выписанных штрафов, эффективность работы ученых — по количеству публикаций в научных журналах. Государственная организация, способная четко определить свои продукты, может добиться высокого уровня производства, что в свою очередь улучшает показатели ее эффективности и результативности и придает легитимность деятельности государства.

Суть системы оценки эффективности государственной организации заключается в том, что она формулирует, каких целей хотела бы добиться, и определяет показатели, которыми можно оценить достижение этих целей. После выполнения организацией производственных задач становится ясно, достигнуты ли запланированные результаты. И если да, то какой ценой.

Отмечено, что эффективность работы руководителей можно существенно повысить, если ввести в практику оценку эффективности, постановку целей, разработку планов,   и прогнозирование проблем. 

Еще один ряд характеристик сведен в группу под названием лидерство, в которую входят  сочетание веры в собственные силы с ораторским искусством; использование    коллективной силы -  умение руководителя использовать   различные   формы влияния для создания различных союзов, коалиций или рабочих групп; управление групповой работой -  умение оказывать воздействие на других людей с целью повышения эффективности групповой работы; управление человеческими ресурсами и руководство подчиненными – наставничество, проведение своей линии; и, наконец, экспромт - умение свободно и без проблем выражать свои мысли.

Эффективно работающие руководители создают единый, органичный коллектив, заражают его высоким моральным духом и чувством сотрудничества. Они осуществляют это таким образом, что ни в коей мере не мешает сотрудничеству с другими организациями и учреждениями [16].

Задача кадровых служб органов власти - разработка единой иерархической системы критериев и показателей эффективности деятельности служащих [17].

 Критерии должны быть важными  для данной должности, т.е. при  несоответствии стандарту работы  по выбранному критерию работа  не может выполняться на требуемом  уровне.

 Необходимо обладать достаточной  информацией для оценки по  выбранным критериям, т.е. иметь установленные  стандарты работы (как работа  должна выполняться), и иметь необходимую  информацию, чтобы сопоставить деятельность  сотрудников по отношению к  принятым стандартам [18].

 Экономическая эффективность  деятельности госслужащего связана  с использованием ресурсов, с  тем, как получить от ресурсов  максимум возможного при минимальных  затратах, и обычно определяется  как соотношение стоимости объемов  предоставленных государственных  услуг (иных количественных характеристик  деятельности) к стоимости привлеченных  для этого материальных, организационных  и иных ресурсов.

 При оценке экономической  эффективности учитывается "внутренние  факторы", собственная деятельность  госслужащего.

 Техническая эффективность  связана с конечным результатом - продвижением к желаемым целям - и определяется степенью достижения  целей деятельности госслужащего  в соотношении с затраченными  на их достижение ресурсами. При  оценке технической эффективности  анализируется соответствие этой  деятельности требованиям внешней  среды с учетом влияния, которое  деятельность госслужащего оказывает  на объект управления.

 Основным критерием технической  эффективности, является достижение  заранее установленных, четко определенных  и реалистичных целей. Данный  критерий позволяет оценивать  не только любые "косвенные" результаты, но и "прямые результаты" (в случае, если надо оценить их социальный эффект или качественный уровень).

 Могут быть определены и  общие дополнительные критерии  для определения технической  эффективности и качества служебной  деятельности - например, оперативность, регулярность, сложность деятельности. Применительно к отдельным видам  служебной деятельности могут  быть разработаны особые частные  критерии технической эффективности, причем нередко они могут получать  количественную оценку. К примеру, в США социальные службы используют  в качестве качественного критерия  физическое здоровье клиентов  после лечения (дополнительно к  количественному критерию - числу  пациентов, прошедших курс лечения). Основным недостатком разработки  частных критериев технической  эффективности является их множественность  и отсутствие единой системы. Существуют и трудности с приведением  их к какому-либо единому знаменателю, так как оценка технической  эффективности различных видов  управленческой деятельности имеет  разнообразные качественные и  содержательные особенности, которые  довольно сложно сопоставить.

 Существует и более широкое  определение технической эффективности, в котором под целями понимаются  в первую очередь "общественные  цели", а основным критерием  эффективности является соответствие  деятельности потребностям и  желаниям клиента, пользователя  или потребителя государственных  услуг и, в конечном счете, всего  общества. Широкое понимание технической  эффективности практически совпадает  с третьим видом эффективности, нередко выделяемом в научной  литературе - социальной эффективностью. Специалисты в сфере государственного  управления используют ее для  учета внешних «косвенных» результатов  служебной деятельности.

 Среди критериев социальной  эффективности в научной литературе  упоминаются:

 1) степень соответствия направлений, содержания и результатов управленческой деятельности должностных лиц тем параметрам, которые обозначены в административном регламенте государственного органа, должностном регламенте госслужащего;

2) законность решений и действий госслужащего, а также законность и содержание нормативных актов, издаваемых им (показателем, то есть количественным выражением данного критерия, может являться количество обжалований данных действий и решений в суд);

3) объем и качественных характер взаимосвязи гражданских служащих с гражданами и их объединениями;

4) открытость и прозрачность процедур принятия решений, информационная доступность органа государственной власти в целом;

5) соблюдение правил служебного поведения на госслужбе и в отношении потребителей государственных услуг.

 Таким образом, выбор критериев  оценки служебной управленческой  деятельности должен основываться  на следующих факторах:

1. специфика результатов, получаемых в итоге служебной деятельности. В большинстве случаев можно оценить на основе критериев технической и социальной эффективности, и только в случаях, когда результат этой деятельности поддается прямой количественной оценке, применяются критерии экономической эффективности.
2. характеристики должностного положения госслужащего [19].

 

1.3 Используемые методы оценки

 

 

I Метод управления по целям (MbO) - наиболее распространенный в развитых зарубежных странах метод комплексной оценки эффективности деятельности гражданских служащих, не связанных непосредственно с выпуском продукции. Метод основан на оценке достижения служащим целей, намеченных на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и не достигнутых целей. Требует четкого количественного определения целей и сроков их достижения. Используется для оценки руководителей и специалистов. Управление по целям состоит из ряда элементов:

 -Создание ясных и хорошо сформулированных целей работы, которую необходимо выполнить.

 -Разработка плана действий, в котором формулируются пути достижения целей.

 -Выполнение плана действий.

 -Оценка достигнутых результатов.

 -Корректировка деятельности в случае необходимости.

 -Создание новых целей будущей деятельности.

 -Успешность применения этого метода зависит от измеримости и конкретности целей, а также наличия возможностей проверки выполнения порученного задания.

 Наибольшие сложности при  применении этого метода возникают  при определении многочисленных  индивидуальных целевых показателей  и приведении их в систему, пригодную для использования  при оценке.

II Метод шкалы графического рейтинга основан на проставлении соответствующей оценки каждой черте характера оцениваемого работника: количество и качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и т.д. Оценка соответствует рейтингу от "отлично" до "неудовлетворительно".

III Метод вынужденного выбора основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе. На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Данный метод используется руководством, подчиненными, коллегами для оценки эффективности деятельности.

IV Описательный метод позволяет раскрыть преимущества и недостатки поведения работника по определенным критериям (количество и качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и др.) с помощью шкалы рейтинга.

V Метод анкет и сравнительных анкет включает набор вопросов или описаний поведения работника, из которых выбираются или оцениваются присущие работнику описания, и оценивается общий рейтинг анкеты.

VI Метод решающих ситуаций основан на использовании списка описаний правильного и неправильного поведения работника в отдельных решающих ситуациях, на основе соотнесения которых производится оценка деятельности.

VII Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок основан на использовании решающих ситуаций, из которых выводятся характеристики результативности труда на основании рейтинга описания поведения работника и его квалификации.

VIII Метод наблюдения за поведением основан на наблюдении и оценке поведения работника в решающей ситуации текущего времени и фиксации количества случаев типичного или специфического поведения.

IX Метод управления по целям. На сегодняшний день, этот метод является наиболее эффективным. Он, как было установлено, в наибольшей степени соответствует современным тенденциям оценки эффективности в зарубежных странах, позволяет дать объективную оценку не только экономической, но и технической (управленческой) и социальной эффективности, и, в отличие от многих других методов, может быть применен не только на уровне организаций, но и в целом по стране [20].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Практическая часть

 

2.1 Социально-структурные  параметры организации

 

 

Исследование было проведено на базе Федерального казенного учреждения « Главное бюро медико – социальной экспертизы по Краснодарскому краю »,  расположенного в г. Краснодаре, ул.Чапаева, 58. ФКУ « ГБ МСЭ по Краснодарскому краю »является крупнейшим центром региона и России; занимается реализацией программ образования по широкому кругу направлений, включая подготовку и переподготовку специалистов в сокращенные сроки, повышение квалификации; ведет по широкому спектру направлений научно-исследовательскую деятельность, направленную на получение новых знаний по основным научно-образовательным направлениям и для использования их в подготовке квалифицированных специалистов.

С 1 января 2005 года в соответствии с Федеральным законом «О социальной защите инвалидов в Российской Федерации» и во исполнение распоряжения Правительства Российской Федерации от 16 декабря 2004 года № 1646-р в крае создано и приступило к работе федеральное государственное учреждение «Главное бюро медико-социальной экспертизы по Краснодарскому краю», т.е.  организация осуществляет свою деятельность 8 лет.

  ФКУ «ГБ МСЭ по Краснодарскому краю» Минтруда России имеет в своем составе 53 бюро-филиала в городах и районах края, 10 экспертных составов главного бюро, административно-хозяйственный аппарат. Учреждение находится в ведении Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации. Штат организации насчитывает порядка 1100 человек.

В ФКУ «ГБ МСЭ по Краснодарскому краю» линейно-функциональный тип структуры управления (Приложение Г).

Возраст персонала от 18 до 80 лет. Большинство работников имеет высшее и среднее специальное образование.

Средний размер заработной платы составляет около 22 000 тысяч рублей. Также выдаются ежемесячные премии, в зависимости от вклада работника в предприятие, квартальные и годовые премии в качестве материального стимулирования сотрудников. 

В ФКУ «ГБ МСЭ по Краснодарскому краю» продолжительность рабочего времени составляет 36 часов в неделю. Режим труда: 6 - дневная рабочая неделя.

Характер социальных отношений в ФКУ «ГБ МСЭ по Краснодарскому краю» представлен бюрократическим и партнерским типом. Это объясняется тем, что в организации присутствует вертикальная иерархия, четкие правила деятельности сотрудников, специализация и разделение труда: для каждого сотрудника определена сфера деятельности и обязанности. За каждым сотрудником закреплены соответствующие функции и полномочия, но решения о реализации того или иного проекта принимаются не единолично ректором, а с учетом мнения сотрудников, собрание совета.