Виды бюджетов и их взаимосвязь

Виды  бюджетов.Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия – генеральный (общий) бюджет. Цель генерального бюджета – суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия (частные бюджеты) [15, с. 298].

Генеральный бюджет состоит из следующих частей:

- финансовые (основные) бюджеты (бюджет прибылей  и убытков (бюджет доходов и  расходов), бюджет движения денежных  средств, прогнозируемый (расчетный)  баланс);

- операционные  бюджеты (бюджет продаж, бюджет  прямых материальных затрат, бюджет  управленческих расходов и др.);

- вспомогательные  бюджеты (бюджеты налогов, план  капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план и др.);

- дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты  распределения прибыли, бюджеты  отдельных проектов и программ).

Основные  бюджеты собственно и предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса для выполнения всех тех управленческих задач, о которых шла речь выше. Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта. Вот почему для полноценного бюджетирования необходимо обязательное составление всех трех основных бюджетов.

Операционные  и вспомогательные бюджеты нужны  прежде всего для увязки натуральных  показателей планирования (кг, шт.) со стоимостными, для более точного  составления основных бюджетов, определения  наиболее важных пропорций, ограничений  и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным (для серьезной постановки не только финансового планирования, но в целом финансового менеджмента в компании), то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководителями предприятия или фирмы прежде всего исходя из характера стоящих перед ним целей и задач, специфики бизнеса, а также уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия или фирмы.

Специальные бюджеты (вспомогательные и дополнительные) необходимы для более точного  определения целевых показателей  и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей местного (регионального) налогообложения. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или фирмы в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

В зависимости  от целей сравнения и анализа показателей деятельности предприятия бюджеты делятся на статические (жесткие) и гибкие.

Статический бюджет – бюджет организации, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности. Доходы и расходы планируются  исходя из одного уровня реализации. Все  бюджеты, входящие в генеральный бюджет статические. При сравнении статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т.е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации.

Гибкий бюджет – бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой  активности, а для определенного  его диапазона, т.е. предусматривается  несколько альтернативных вариантов  объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат. Гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.

В основе составления  гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты  планируются, то в гибком бюджете  они рассчитываются. В идеальном  случае гибкий бюджет составляется после  анализа влияния изменений объема реализации на каждый вид затрат.

Для переменных затрат определяют норму в расчете  на единицу продукции, т.е. рассчитывают размер удельных переменных затрат. На основе этих норм в гибком бюджете  определяют общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня реализации.

Постоянные  затраты не зависят от объемов  производства и реализации, их сумма  остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджетов.

В отличие  от финансовой отчетности, формы бюджетов нестандартизированы. Их структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.

Бюджеты могут  разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (в течение 1 квартала пересматривается смета на 2 квартал и составляется смета на 1 квартал следующего года, бюджет все время проецируется на год вперед).

20. Виды бюджетов

С позиций количественных оценок планирование деятельности предприятия  представляет собой так называемый генеральный бюджет, который состоит из взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов. Операционные бюджеты имеют значение для планирования текущей деятельности, а также контроля исполнения, часто используются руководителями структурных подразделений. Что касается финансовых бюджетов, то они предназначены для руководителей высшего звена, а также для руководителей финансовых служб.

Непосредственно сам процесс в среднесрочной  и краткосрочной перспективах и  называется процессом бюджетирования.

Формирование  бюджета осуществляется финансовой службой предприятия, выполняющей контрольную функцию наряду с руководством, однако необходимо заметить, что в подготовке бюджета задействуются и другие структурные подразделения, которые впоследствии отвечают за его исполнение.

Конечно, не все виды бюджетов входят в компетенцию финансистов, однако последние должны знать содержание каждого бюджета.

Теория выделяет следующие виды бюджетов.

1. Операционные:

1) бюджет продаж;

2) бюджет производства;

3) бюджет прямых  затрат сырья и материалов;

4) бюджет прямых  затрат труда;

5) бюджет переменных  накладных расходов;

6) бюджет запасов  сырья, готовой продукции;

7) бюджет управленческих  и коммерческих расходов;

8) бюджет себестоимости  реализованной продукции.

2. Финансовые:

1) бюджет формирования  и распределения финансовых ресурсов (прогнозный баланс);

2) бюджет доходов  и расходов (прогнозный отчет  о прибылях и убытках);

3) бюджет денежных  средств (прогноз движения денежных  средств).

Оба блока бюджетов взаимосвязаны, данные каждого должны соответствовать друг другу. Более того, данные финансовых бюджетов вытекают из блока операционных, которые выступают в общей системе бюджетирования как исходная информация для финансового планирования.

Кроме вышеуказанных, выделяют также инвестиционные бюджеты. Очень часто руководители компаний сталкиваются с проблемами выделения инвестиционной программы, а именно – строительство новых зданий, сооружений, приобретение нового оборудования, техники. В этом случае правомерно использование инвестиционного бюджета. Цель его заключается в детализации инвестиционной программы, т. е. выделении той информации, которую можно не увидеть в бюджете движения денежных средств. Инвестиционный бюджет отражает: конкретные объекты инвестиций с указанием точных параметров, источники финансирования. Иными словами, по результатам анализа бюджета инвестиций руководителю или любому уполномоченному им лицу должно стать понятно, во что, когда и за счет каких источников предприятие планирует совершать инвестиции в рассматриваемом периоде.

21. Классификация бюджетов

В зависимости  от специфики деятельности предприятия, а также от принадлежности к той  или иной отрасли бюджеты классифицируются:

1) по построению  по принципу «снизу вверх»  и «сверху вниз»:

а) бюджеты, сформированные по принципу «снизу вверх», подразумевают  под собой систему передачи данных от исполнителей руководителям структурных  подразделений, а затем руководителям  высшего звена;

б) бюджеты, сформированные по принципу «сверху вниз», подразумевают движение данных от руководства кампании к сотрудникам.

Необходимо отметить, что некоторые предприятия используют смешанные варианты;

2) долгосрочные  и краткосрочные: по данному  классу бюджетов в настоящее  время идут споры касательно  того, что одни считают краткосрочными те бюджеты, которые составлены на срок менее года и год (и, следовательно, долгосрочные – на срок более года), другие утверждают, что краткосрочные бюджеты составляются на срок в два года (долгосрочные – более двух лет), иные, что краткосрочный формируется на срок менее полугода (долгосрочный – более полугода).

Кроме того, очень  часто краткосрочные бюджеты  объединяют с долгосрочными, т. е. краткосрочный  формируется в рамках долгосрочного  в качестве уточнения;

3) непрерывные  (скользящие): подразумевают процесс, когда по мере окончания бюджетного периода к старому бюджету добавляется новый;

4) постатейные:  предусматривают ограниченное расходование  средств со статей, т. е. в  случае, если по статье «коммерческие  расходы» было заложено 10 000, нельзя израсходовать большую сумму;

5) с временным  периодом: данный тип бюджетов  подразумевает, что нельзя перенести  остаток денежных средств, не  израсходованный в прошлом периоде,  на последующий. Недостатком данного  типа бюджета является то, что  лимитирование остатков зачастую приводит к нерациональному расходованию денежных средств;

6) статичные  и гибкие:

а) статичные  содержат данные, не зависящие от объема производства;

б) гибкие содержат данные, зависящие от какого-либо параметра (например, объема производства);

7) с нулевым  уровнем и преемственные:

а) с нулевым  уровнем – это бюджеты, которые  каждый раз составляются заново;

б) преемственные  – это бюджеты, составляемые по шаблону, в который лишь вносятся некоторые  корректировки. Недостатком такого вида бюджета является то, что здесь возможно повторение старых недочетов и отклонений. Преимуществом же является более быстрый процесс формирования;

8) генеральные  и частные:

а) генеральные  – бюджеты, охватывающие всю деятельность предприятия, состоящие из нескольких бюджетов, т. е. являющиеся сводным бюджетом;

б) частные –  бюджеты отдельных структурных  подразделений.

22. Преимущества и  недостатки бюджетирования

Бюджетирование  представляет собой долгосрочное и  краткосрочное планирование ресурсов, поведения конкурентов, спроса на продукцию, выручки. Бюджет, как и любой план, должен быть основан на целях, которые необходимо достичь в будущем (т. е. тактика предприятия, конкретизированная по направлениям).

Любой процесс  имеет положительные и отрицательные  стороны. То же самое касается и процесса бюджетирования.

Достоинства:

1) осуществляет  мотивацию коллектива предприятия,  поднимает рабочий настрой (определение  плановых показателей позволяет  настроить коллектив на оптимистический  лад, поскольку в случае хорошей  работы сотрудников будет достигнут высокий уровень эффективности и максимальный финансовый результат, что и определяет рабочий настрой);

2) позволяет  координировать работу в компании  в целом (постановка определенных  целей, а также контроль выполнения  позволяют направлять работу компании на один результат, в одном направлении, что в некоторой степени облегчает управление);

3) имеет возможность  внесения корректировок посредством  анализа;

4) позволяет  учиться на опыте составления  прошлых бюджетов (при анализе  прошлых бюджетов – как в случае их результативности, так и в обратном смысле возможно выявление недостатков планирования и их исключение в будущем);

5) позволяет  открыть новые возможности использования  ресурсов;

6) способствует  развитию процессов взаимосвязей;

7) носит объяснительный  характер для сотрудников низших  звеньев об их месте и роли  на предприятии;

8) помогает сотрудникам,  поступившим на работу недавно,  понять ситуацию на предприятии,  тем самым помогая адаптации  их в коллективе;