Сущность и необходимость финансового анализа предприятия

   Оценка  текущей и перспективной платежеспособности предприятия, затрат, необходимых для  поддержки предприятия, его санации  внутренних резервов, могущих обеспечивать успешное внешнее управление; оценка общего финансового положения –  вот те задачи, которые придется решать на различных стадиях внесудебной  или судебной процедуры банкротства.

   Финансовый  анализ может выявить резервы, а  также ошибки руководителей или  даже преднамеренные искажения отчетности.

   Поиск путей выхода из кризиса связан с  устранением причин, способствующих его возникновению, а процесс  планирования этого выхода можно  разделить на две основные стадии:

   ·         разработка антикризисной стратегии деятельности фирмы (антикризисное стратегическое планирование);

   ·         определение тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование).

   Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из кризиса могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов  производства и сбыта) и наступательными (активные маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, использование  внутренних резервов, модернизация, совершенствование  управления). Оперативные мероприятия  по выходу из кризиса состоят в  установлении текущих убытков, выявлении  внутренних резервов, привлечении специалистов, кадровых изменениях, получении кредитов, укреплении дисциплины и т. п.

   Именно  позволяет устранить отрицательный  эффект неопределенности и изменчивости внешней среды функционирования фирмы, сосредоточить внимание на главных  задачах выхода из кризиса с минимальными потерями.

   В процессе антикризисного стратегического  планирования разрабатываются стратегии  выхода организации из экономического кризиса.

   Тактическое планирование должно осуществляться в  рамках выбранных стратегий. Оно  имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы  организации для достижения стратегических целей. Осуществление запланированных  оперативных мероприятий по выходу из экономического кризиса, не связанных  со стратегическими целями, может  привести к кратковременному улучшению  финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины  кризисных явлений. 

   Процесс антикризисного стратегического планирования, первого этапа стратегического  управления, начинается с определения  текущей миссии организации. Миссия формирует главные предпосылки  успеха деятельности фирмы при различных  воздействиях на нее со стороны внешней  среды и определенных характеристиках  ее внутренней природы и организации.

   Следующим, не менее важным, этапом стратегического  антикризисного планирования является анализ среды бизнеса и выяснения  причин экономического кризиса деятельности предприятия. Правильность выбора стратегий  выхода из кризиса и устранение его  причин и последствий зависит  от точности и комплексности диагностики состояния предприятия. На этом этапе фирма проводит исследования внешней и внутренней среды бизнеса, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, проводит оценку реального положения фирмы, выясняет причины кризисного состояния.

   На  следующем этапе проводится стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых показателей, определяет разрыв между  ними. За тем при помощи методов  стратегического анализа и планирования формулируются стратегические альтернативы выхода предприятия из экономического кризиса.

   Очередной этап связан с выбором одной из альтернативных стратегий и ее проработкой. На этом заканчивается процесс стратегического  планирования и начинается процесс  оперативного планирования.

   Следующие этапы стратегического управления связаны с реализацией планов и контролем результатов.

   В целом процесс стратегического антикризисного управления представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к составлению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к пересмотру миссии) связью, важнейшим этапом которого является стратегическое планирование.

   Вывод промышленности из финансового кризиса  через ее реструктуризацию – еще  один из способов преодоления финансового  кризиса. ЕЕ предприятия могут осуществлять во многом по собственной инициативе в порядке рыночной адаптации  и выработки новых правил и  моделей экономического поведения.

   Однако  резервы чисто эволюционного  приспособления в данном случае ограничены, поскольку речь идет о качественных ( революционных) сдвигах в институциональных  и организационно-управленческих структурах. Здесь решающее слово должно сказать  государство, поддерживая инициативные процессы с низу. Но главная его  цель – утверждение новой, рыночной управленческой культуры, ее институтов и инфраструктуры.

   Государственная активность в указанном направлении  могла бы развиваться в следующих  направлениях:

   1.    Освоение и внедрение достижений лучших образцов зарубежной управленческой практики, стимулирование управленческих инноваций в российской промышленности;

   2.    Проведение активной государственной политики импорта передовых технологий в Узбекистан, обеспечение защиты отечественных открытий и изобретений;

   3.    Для предотвращения монополизма в научно-технической сфере – внедрение новых идей, открытий, изобретений не на одном, а на нескольких предприятиях с помощью соответствующих направлений лицензионной работы;

   4.    Обеспечение необходимых правовых и экономических условий для межотраслевой интеграции промышленных предприятий, вертикальной интеграции – предприятий и венчурных фирм;

   5.   Инициирование создания инновационных фондов на государственной, муниципальной и частной основе, способных оказывать реальную поддержку пионерным научным исследованиям и разработкам;

   6.    Создание соответствующей информационной среды, поощрение патриотизма в средствах массовой информации и рекламном бизнесе в отношении отечественных производителей и товаров.

   Для реструктуризации предприятий решающая роль отводится организационно-управленческим преобразованиям. Есть два пути в  этой области. Первый, известный по опыту западных корпораций, - это  так называемые дезинвестиции, когда  в рамках корпораций происходит поиск  наиболее гибких и приспособленных  к ситуации организационно-управленческих структур, децентрализация производства и управления, поиск новых прибыльных сфер хозяйствования и рыночных ниш. Возникают новые сочетания крупных, средних и малых форм, складываются специфические формы контрактных  отношений. Это в конечном счете  дает новые импульсы производству и  рыночной активности. Такой путь вполне приемлем для крупной отечественной  индустрии, ФПГ.

   Другой  путь, по которому пошли многие узбекские предприятия, - стихийная хаотическая коммерциализация, распадение единых производственных и имущественных комплексов на ряд коммерческих сообществ, акционерных структур, арендаторов имущества. Это вынужденная реакция на необходимость выживания в непривычной и агрессивной рыночной среде. Она позволяет поддерживать структуру на плову, сохранять персонал. Но чем сильнее будут предприятия тяготеть к этому варианту, тем менее будут вписываться в общемировые тенденции и, следовательно, неизбежно отставание.

   При решении задачи реструктуризации предприятия  важное значение имеет процедура  установления целей. Она заключается  в четком формулировании и определении  методов и средств достижения поставленных целей в виде конкретных планов, задач и критериев оценки.

   Выявленные  проблемы предприятия позволяют  установить ряд целей, главная из которых, то есть цель первого уровня – функциональная выживаемость предприятия. Иначе говоря, при сохранении способности  выполнять свои функции, доходы фирмы  должны покрывать переменные издержки и, по возможности, накладные расходы. Покрытие последних расходов позволяет  сохранить потенциал фирмы для  ее дальнейшего роста при преодолении  кризисной ситуации. Причины кризиса  достаточно типичны для всей промышленности Узбекистана – резкое снижение платежеспособности заказчиков, сужение существующих рынков сбыта.

   Причем  кризис затронул заказчиков предприятия  в разной степени. Одни из них сохранили  платежеспособность и обслуживающие  их подразделения получают хорошую  прибыль и перекачивают ее через  независимые структуры. В данном случае целью более низкого уровня является сохранение контроля головных структур предприятия над прибыльными  подразделениями.

   Некоторые клиенты не имеют средств в  настоящее время, но в будущем  будут закупать продукцию и услуги предприятия. необходимо сохранить  работоспособность перспективных  подразделений, централизованно обеспечивая  их заказами или выплачивая деньги за вынужденный простой. Таким образом, следующая цель второго уровня –  сохранение работоспособности перспективных  подразделений.

   Если  часть клиентуры необратимо утрачена, то обслуживающие ее подразделения  нужно расформировать или перепрофилировать. Третья цель – сокращение неперспективных  подразделений.

   Для достижения данных целей собственно и необходимо изменение организационной  структуры предприятия, причем наиболее сложной задачей является приведение существующей актуальной структуры  к конгломеративной. 

   На  предприятии образуются тематические подразделения трех типов. Деятельность подразделений первого типа полностью  контролируется материнским предприятием. Для того, чтобы привести к этой форме подразделения, обладающие неформальными  дочерними структурами, требуется  жесткое административное воздействие  на его руководителя. Дочернее предприятие  ликвидируется, его функции передаются материнскому. Эта ситуация чревата  конфликтами, но, возможно в ряде случаев  это окажется единственным реальным выходом.

   В подразделениях второго типа часть  функций выполняют головные подразделения  материнского предприятия, которое  при этом должно быть связано с  материнскими формальными отношениями  учредительства, собственности и  т. п. Так как очевидно, что без  ресурсов материнского предприятия  дочернее функционировать не сможет, то в качестве вложения в уставный капитал при создании дочернего АО могут выступать как материальные, так и нематериальные активы. При этом без дополнительных затрат материнское предприятие приобретает формальный (пакет акций) и реальный (централизованная бухгалтерия) контроль за дочерним, что приводит к восстановлению нормальной управляемости системы. Данный подход может оказаться хорошим выходом из не совсем корректной исходной ситуации.

   Подразделений третьего типа в реальности не существует. Данное направление деятельности полностью  передается дочерней фирме, а соответствующее  подразделение материнского предприятия  ликвидируется. Дочерняя фирма может  выступать только арендатором помещений  и оборудования. Контроль за этим видом  бизнеса утрачивается, но и прекращается утечка ресурсов из головного предприятия.

   Существование актуальных структур рассмотренного типа негативно отражается на экономическом  положении предприятий любых  форм собственности и при выявлении  данной проблемы необходимо провести реструктуризацию в кратчайшие сроки.

   Реструктуризация  является одним из реальных путей  выхода из кризиса и для крупных  предприятий. Здесь существует несколько  вариантов реструктуризации. Это:

   ·         передача прав собственности на неиспользуемые основные фонды;