Составляющие микросреды предпринимательства

Содержание

Введение………………………………………………………………………….3

I. Теоретические аспекты микросреды………………………………………....5

    1.1 Экономическая  сущность составляющей микросреды…………………5

    1.2 Японский  опыт при введении предпринимательской  деятельности…..6

    1.3 Сравнение разных видов ресторанного бизнеса………………………..12

II. Оценка эффективности на основе экономических расчётов……………..17

    2.1. Анализ на основе экономических показателей………………………..17

    2.2. Маркетинговые исследования в собственном бизнесе………………..20

III. Разработка мероприятий для эффективности бизнеса……………………24

Заключение………………………………………………………………………27

Список  использованной литературы…………………………………………..28

Приложение……………………………………………………………………..30 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

     Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

     Внутренняя  среда организации – это ситуационные факторы внутри организации. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

     Внутренние  переменные – это ситуационные факторы  внутри организации. Поскольку организации  представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе. Управленческий механизм ориентирован на достижение оптимального взаимодействия всех уровней управления и функциональных областей управления для наиболее эффективного достижения намеченных целей. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

     Цель  работы: конкретные, конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Гражданский кодекс РФ зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Цели разрабатываются руководством фирмы и доводятся до сведения управляющих всех уровней, которые в процессе координации совместной деятельности используют разнообразные средства и методы для их достижения.  

Структура организации представляет собой  логическое взаимоотношение уровней  управления и функциональных областей, направленное на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели организации. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления.

     Задачи - определенная работа, серия работ, которая должна быть выполнена заранее  установленным способом в заранее определенные сроки. Задачи непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов – материальных, финансовых, трудовых и др.

     Данная  тема является актуальной, в связи  с расширением ресторанного бизнеса и конкурентной среды в ней. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

I. Теоретические аспекты микросреды

1.1 Экономическая сущность  составляющей микросреды 

     Внутренняя среда представлена функциональными областями, универсальными для всех типов фирм. В фирме, принадлежащей одному предпринимателю, все функции выполняются одним лицом, в больших организациях они разделены.

     Функциональные  области:

     Кадровая  функция обеспечивает производственной рабочей силой, создавая условия  и найма.

     Финансы и бухгалтерский учет. Бухгалтерский учет включает сбор, обработку и анализ финансовых данных, финансы — управление средствами в плане их роста и расхода.

     Материально-техническое  снабжение - организация процесса поставок и обслуживания производственной системы  всеми ресурсами, кроме людских.

     Осуществление исследований с цель развития и выживания  фирмы в долгосрочном периоде.

     Сбыт  и распространение продукции  означает доведение товаров и услуг до потребителей.

     Производственная  функция — обеспечение процесса изготовления товара (предоставления услуги), принятие решений в сфере технологий, календарного планирования производства и запасов, контроля качества и других задач оперативно-производственным управлением.

     Маркетинг - деятельность по выявлению и удовлетворению потребностей (желаний потребителя), которая обеспечивает принятие рыночно- ориентированных решений.

     Рассмотрим  среду ближайшего окружения.

     Поставщики принимают участие в процессе материально-технического стороны поставщиков через цены на материальные ресурсы, качество поставляемых товаров, услуг и сырья, договорные условия.

     Конкуренты оказывают одно из самых сильных влияний на процесс принятия решений, поскольку достижение конкурентоспособности фирмы – показатель эффективности деятельности.

     Потребители – непосредственные покупатели продукции и конечные потребители, диктующие свои интересы к свойствам производимой продукции [8, c. 52].

     К силам микросреды фирмы относятся  также «контактные аудитории», которые оказывают влияние на принятие решений в микросреде из-за различного рода интересов к деятельности фирмы.

     В эту группу сил входят:

     финансовые  круги, обеспечивающие фирму капиталом (банки, инвестиционные компании, брокерские фирмы, инвесторы),

     средства  массовой информации (рекламные агентства, газеты, журналы, радио- и телестанции),

     государственные учреждения, занимающиеся надзором и регулированим производственной деятельности, а также те государственные учреждения, деятельность которых может как-либо отразиться на деятельности фирмы,

     общественные  организации, гражданские группы общественного мнения и др.,

     местные контактные аудитории (общины, религиозные организации и др.),

     собственные служащие и рабочие, которые также  имеют собственное мнение и суждения о деятельности фирмы и могут как позитивно, так и негативно влиять на возможность фирмы достигать поставленных целей [1, c. 13].  

1.2. Японский опыт  при введении предпринимательской  деятельности 

     Менеджмент  в Японии, как и в любой другой стране, отражает ее исторические, особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

     Японский  менеджмент основан на коллективизме. Он использует все морально-психологические  рычаги воздействия на личность. Прежде всего, чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это дает возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно.

Чем отличается японский метод управления от методов, используемых в большинстве стран  Европы и Америки? Прежде всего, своей  направленностью: основным предметом  управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которая стоит перед японским управляющим — повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда. Между тем, в европейском и американском менеджменте основной целью является максимизация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды наименьшими усилиями [23, c. 365].

     По  мнению японского специалиста по менеджменту Хидери Йосихара, есть шесть характерных признаков  японского управления.

     1) Гарантия занятости и создание  обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их на цели более значимые, чем поддержание дисциплины, с другой. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма — явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

     2) Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления  и рабочие начинают пользоваться  общей базой информации о политике  и деятельности фирмы, развивается  атмосфера участия и общей  ответственности, что улучшает  взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры, работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается создать также общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких как приоритет качественного обслуживания, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.

     3) Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства, качественных характеристик производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

     4) Управление, ориентированное на  качество. Президенты компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота — получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством, и в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

     5) Постоянное присутствие руководства  на производстве. Чтобы справиться  с затруднениями и для содействия  решению проблем по мере их  возникновения японцы зачастую размещают управленческий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

     6) Поддержание чистоты и порядка.  Одним из существенных факторов  высокого качества японских товаров  является чистота и порядок  на производстве. Руководители устанавливают  такой порядок, который бы содействовал повышению производительности и качеству труда.