Разработка мероприятий по антикризисному финансовому управлению предприятием

- качество правового режима  предпринимательской среды. Жесткость  правового режима, т.е. устойчивость  тенденций в конкретной стране  неукоснительно соблюдать нормы  права. И обязательства по контрактам  дает предприятию основание рассчитывать  на получение денежных средств  за свои товары и услуги. Уважительное  отношение к законности обеспечивают  полноту и своевременность платежей;

- повышение цен на энергоресурсы, газ, воду, тепло, транспорт, материальные  и иные, регулярно необходимые  ресурсы и услуги которые включаются  в издержки предприятия. Рост  этих издержек негативно отражается на платежеспособность субъекта. Товары и услуги цены, на которые велики, т.к. учитываются затраты на ресурсы трудно реализовать на рынке, поскольку такие цены не соответствуют текущей платежной способности спроса, что ведет к ухудшению платежеспособности.

3. Рыночная:

- отсутствие государственной  поддержки отечественных производителей  товаров и услуг;

- снижения спроса на  продукцию из-за увеличения на  рынке товаров-субститутов, дешевых  товаров из ближнего и дальнего  зарубежья или из-за более качественных  товаров конкурентов;

- финансовые кризисы и  банкротство кредитной организации;

- высокая стоимость кредиторских  ресурсов;

4. Прочие:

- негативные демографические  тенденции;

- стихийные бедствия, техногенные  катастрофы;

- криминогенные ситуации;

- ограбление организаций, убийство руководителя.

Конкретные пути выхода организации из кризисного финансового состояния зависят от причин ее нестабильности, прежде всего от внутренних причин. Рассмотрим их более подробно.

Внутренние причины:

1. Операционные (производственные):

- низкий уровень использования  основных фондов, простои оборудования;

- высокий уровень физического  и морального износа основных  фондов (оборудования), составляющих  производственный аппарат данного  хозяйствующего субъекта. Передовые, высокопроизводительные машины  и оборудование позволяют с положительной доходностью выпускать качественную продукцию, которая находя платежеспособный спрос обеспечивает предприятию ритмичный кругооборот и рост финансового потока. От качества материально-технической базы предприятия, интенсивности использования его производительного потенциала прямо зависят финансовые результаты;

- устаревшая технология  производства продукции и оказания  услуг;

- высокий размер страховых  и сезонных запасов, с одной  стороны, запасы сырья и материалов  и комплектующих обеспечивают  ритмичную работу предприятия, а  т.ж. определенную страховку от инфляции, издержек; запасы готовой продукции позволяют быстро удовлетворять незапланированный спрос. С другой стороны такие вложения не всегда бывают экономически выгодны и приводят к застою финансового потока;

- недостаточно диверсифицированный  ассортимент;

- низкое качество продукции  и услуг. Данное условие не  дает предприятию получать максимальную  прибыль в текущих спросовых ограничениях;

- высокая себестоимость  изготовления продукции;

- перерасход ресурсов, наличие  брака;

- не эффективный маркетинг  по продвижению товаров и услуг  на рынок. Если предприятие производит  пусть и конкурентоспособную  продукцию, пользующуюся спросом, но  его маркетинговая политика негативная  и бессистемная, это вызывает  потерю темпов реализации товаров  и услуг, и сбой в кругообороте  финансового потока;

- дублирование не эффективное  выполнение финансового управления;

- баланс интересов, полномочий  и ответственности внутренних  социальных групп. Финансовый поток  находится под воздействием групп  составляющих функционально-управленческую  конфигурацию предприятия. Дисбаланс  интересов, полномочий и ответственности  этих групп ведет к неполному и несвоевременному исполнению платежей, что нарушает платежеспособность;

- нарушение трудовой дисциплины, нерациональная организация труда  работников, превышение численности  работников;

- несвоевременное поступление  сырья и материалов;

- снижение объема продаж, а следовательно снижение выручки.

2. Финансовые:

- неэффективная структура  активов (низкая их ликвидность);

- высокая доля заемного  капитала;

- высокая доля краткосрочных  источников заемного капитала  и их малоэффективное использование;

- низкая рентабельность  производства;

- неэффективная долгосрочная  и краткосрочная финансовая политика;

- высокая доля и рост  дебиторской задолженности, в том  числе просроченной;

- высокая доля и рост  кредиторской задолженности поставщикам, бюджетным и внебюджетным фондам, перед персоналом;

- слабый анализ и учет  цен на продукцию и услуги  конкурентов;

- рост доли готовой  продукции в запасах на складе  комплектующих;

- рост расходов на энергоресурсы  на единицу готовой продукции;

- недостаток собственного  капитала.

При анализе деятельности организации надо учесть внешние неправильно принятых долгосрочных инвестиционных решений:

- незавершенные объекты  строительства;

- перерасход инвестиционных  ресурсов;

- ошибочно составленный  бизнес-план по новым проектам;

- поставки дорого и  не оправдавшего технических  характеристик оборудования;

Следовательно, мы делаем вывод, что платежеспособность предприятия подвержена влияниям, которые генерируются, как самим хозяйствующим субъектам, так и возникающим извне. Внешние и внутренние факторы, которые отмечены выше, постоянно дестабилизируются государственные финансы. Выявленные связи отягощаются фактором дисбаланса функционально - управленческой конфигурации предприятия, последствиями технологической старости их основных фондов. Таким образом, платежеспособность хозяйствующего субъекта влияет на всех без исключения внешних субъектов.

 

1.3Методы антикризисного управления

В экономической литературе рассматривается множество методов антикризисного управления:

Метод “Ручного управления”. Как правило, отсутствие в компании ожидаемых финансовых результатов связано с недостатками во внутреннем контроле или неадекватностью мотивационных рычагов управления персоналом или структурными подразделениями. Чтобы избежать дальнейшей утечки финансовых и материальных ресурсов, необходимо максимально централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, а также связаны с перемещением персонала (прием на работу, увольнение, внутренняя ротация кадров). Данный процесс, по сути, носит характер ределегирования полномочий, что означает максимальную концентрацию власти на предприятии в руках реальных собственников или их уполномоченных представителей.

Метод “Оптимальной отчетности”. На сегодняшний день ни одна из крупных компаний не обходится без внутренней (управленческой) отчетности, которая позволяет неформально оценивать движение активов и пассивов предприятия, а также несет в себе информацию об основных показателях деятельности. В условиях финансовых затруднений особо остро встает вопрос о содержании такого рода отчетности. В большинстве случаев возникает необходимость кардинального пересмотра принятых форм внутренней отчетности, ее приоритетных показателей и методики их расчета. Известно множество случаев, когда оценка работы отдельных сотрудников или структурных подразделений производится исходя из объемов реализации или других валовых (количественных) показателей, которые зачастую лишены качественных оценок. При этом валовой доход может определяться по количеству отгруженной покупателю продукции без учета реальных платежей или возвратов и т. п. Чтобы избежать подобных, во многом недостоверных оценок деятельности менеджмента, необходимо принять отчетность, основанную на объективной информации о выполненной работе. Для этого, в первую очередь, следует рассматривать показатели движения денежных потоков и уровень оплаченной прибыли (рентабельность). Только эти отчетные показатели способны дать реальную оценку деятельности того или иного центра рентабельности и компании в целом.

Метод “Сжатия во времени”. Безусловно, что для достаточно крупного или разветвленного бизнеса полностью “узурпировать” принятие всех управленческих решений в одних руках не представляется возможным. Поэтому в период кризиса необходимо ввести наиболее короткие периоды предоставления внутренней отчетности в компании.

Метод “Сокращения затрат”. Сокращение плановых (бюджетных) расходов в компании и ее обособленных подразделениях на первом этапе принятия антикризисных мер не должны носить тотального характера. Множество текущих расходов, по-прежнему, остаются жизненно важными, а их сокращение в любой ситуации может иметь необратимые последствия. Поэтому на первом этапе наиболее целесообразно сокращать (или замораживать) расходы, связанные с развитием долгосрочных направлений: научно-исследовательские разработки, капитальное строительство, перспективный маркетинг и другие подобные вложения, окупаемость которых превышает один год.

Стратегия, имевшая своим результатом финансовый убыток, безусловно, должна быть изменена. Для этого, в первую очередь, должны быть откорректированы первоначальные планы развития. Отличие вторичной корректировки от составления бизнес-плана “с чистого листа” заключается в том, что, например, сокращения каких-либо направлений или видов деятельности вызывает высвобождение ранее накопленных ресурсов. Расширение прибыльных направлений и хозяйственных операций, напротив, всегда связано с необходимостью привлечения дополнительного капитала. При возникновении данных двух разнонаправленных процессов наиболее важно произвести их взаимную гармонизацию. При этом ресурсы должны не сокращаться, а преобразовываться или трансформироваться в зависимости от инвестиционных приоритетов. Данное утверждение касается как кадровой политики, так и материально-технического обеспечения производственного процесса.

Метод “Шоковой терапии” . При наличии дефицита бюджета в компании или в структурном подразделении первая “идея”, которая, как правило, возникает у руководителя - это урезать расходы (вообще-то, необходимо не урезать расходы, а увеличивать доходы, но второе всегда дается труднее, чем первое). В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые позволяют получить “быструю” прибыль. Скорость такой прибыли будет прямо пропорциональна размеру риска, с ней связанного, поэтому очень важно сделать правильную ставку. Наиболее часто, и не всегда необоснованно, такая ставка делается на маркетинговые затраты (агрессивная реклама, нетрадиционные методы продаж, переход на другие рынки сбыта и т. д.). Известны случаи, когда успех компаниям в условиях всеобщего кризиса приносило не сокращение, а увеличение расходов по оплате труда.

Метод "Ва-банк” . Дополнительные расходы в выбранных приоритетных направлениях иногда не могут быть профинансированы в полном объеме только за счет внутренней экономии на других затратах. В связи с этим возникает необходимость привлечения средств со стороны (кредитных ресурсов). Недостатком данного “экстремального” метода является наличие объективных трудностей в привлечении кредита, так как финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство, так как привлечь кредит под приемлемые проценты достаточно проблематично.

Любая организация, начиная с момента своего возникновения, сталкивается с целым рядом проблем, которые могут спровоцировать острый кризис, сопровождающийся резким ухудшением показателей деятельности: ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости оборотных средств, финансовой устойчивости. Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или к их временной неплатежеспособности. Кризисы могут возникнуть на любом из этапов жизненного цикла организации.

Особенность антикризисного управления организацией заключается в повышенной сложности управленческих процессов. Финансовый кризис проявляется в нехватке денежных средств, росте просроченной кредиторской задолженности, падении продаж, недовольстве персонала и других неблагоприятных факторах. Уровень требований к руководителям, принимающим наиболее важные, стратегические решения, возрастает в геометрической прогрессии. Организация, испытывающая финансовый кризис, может прекратить свое существование, а может возродиться вновь, после проведения кардинальных перемен, например, реорганизации, реструктуризации компании. Успех преодоления кризиса зависит от умения ведущих менеджеров своевременно предпринять адекватные действия.

 

1.4Методы диагностики  кризисного состояния предприятия

Диагностика кризисов включает в себя комплекс методов, необходимых для оценки текущего состояния организации, выявления причин ухудшения количественных и качественных показателей ее деятельности. Разумеется, диагностика сама по себе не может решить проблему. Необходимо устранить истинную причину кризиса, сгладить его негативные проявления, устранить последствия.

Основой методов диагностики кризисного состояния предприятия является изучение показателей, отражающих его финансовую устойчивость, платежеспособность, доходность и рентабельность.

Под финансовой устойчивостью понимается такое состояние предприятия, при котором платежеспособность постоянна во времени, а соотношение собственного и заемного капитала обеспечивает эту платежеспособность. Для  оценки финансовой устойчивости применяется система коэффициентов.