Основные мероприятия по повышению финансовой устойчивости предприятия

Определение допустимых затрат. Разница между целевой ценой и целевой прибылью дает допустимые затраты, т.е. такие затраты, которые теоретически нельзя превышать при производстве продукции, с тем чтобы гарантировать рыночный успех продукта в долгосрочной перспективе.

Столь узко заданные допустимые затраты, как правило, достижимы лишь с большим усилием  и на практике обычно превышают целевые.

Определение прогнозируемых нормативных затрат. Из разницы между допустимыми и нормативными затратами (реальными затратами предприятия) образуется цель по сокращению затрат, которую нужно достигать поэтапно, за счет своевременного использования специальных инструментов.

Установление  вторичных целевых затрат. В зависимости от конкурентоспособности и экономической стратегии предприятия целевые затраты, к которым оно стремится, будут находиться между допустимыми затратами и нормативными затратами. Это отражено на рисунке 3.3. 

В прикладном аспекте к таргет-костингу можно отнести большое количество различных расчетных методик, связанных с исчислением и анализом цедевых затрат. Однако, мировая практика развития таргет-костинга свидетельствует, что в большинстве случаев система целевого управления затратами в обязательном порядке агрегируется с элементами функционально-стоимостного анализа, что продиктовано ориентацией таргет-костинга на конкретные запросы потребителя.

Центральным пунктом функционально-производственного  метода таргет-костинга является выделение функций продукта и определение их значимости.

Основная  идея, заложенная в этом методе, состоит  в том, что каждый продукт или  каждая услуга наполнена функциями, несущими потребительскую пользу. Так, нужно определить многочисленные функции, которые оцениваются в соответствии в их значением для потребителей. Затем следует определить, какая часть полезности продукта приходится на каждую функцию.

Значимость  или важность функций – это  исходный пункт для декомпозиции суммарных целевых затрат. Доля затрат, приходящаяся на каждую функцию, должна соответствовать ее значимости. Для  тех функций, чьи затратные части  лежат выше уровня из значимости, нужно  изыскивать возможности сокращения затрат. Если же уровень значимости окажется выше уровня затрат, то речь уже  пойдет о хорошо реализованной функции, которая получает меньший приоритет  в процессе снижения затрат.

 

Рисунок 3.3 – Балансировка затрат и определение  потребности в их снижении при  использовании таргет-костинга

 

1 шаг:  Определение функциональной структуры.  Предъявляемые рынком требования необходимо редуцировать на функции продукции. При этом следует учитывать кроме технических и рабочих критериев также субъективно-эмоциональные требования к продукту со стороны клиентов. В результате данного шага функциональная структура изделия должна принять такой вид, каким ее представляют потребители.

2 шаг:  Определение важности функций  продукта. Желаемые клиентами функции продукта оцениваются по их значению. Результатом должна стать некая шкала оценок потребителей.

3 шаг:  Выяснение общего вклада компонентов  продукта. Специалисты предприятия коллегиально определяют вклад компонентов продукта в реализацию его функций.

4 шаг:  Определение значимости каждого  компонента. Для этого важность (вес) каждой функции умножается на соответственно действующую степень реализации ее компонента в функции.

На данном шаге определяется значимость каждого  компонента в изделии. Для чего значение каждой функции перемножается с  вкладом, который вносит каждый компонент  в выполнение функции. Суммы по строкам  показывают значимость компонентов изделия (в процентах). Иными словами, мы получаем ответ на вопрос: насколько важен данный компонент исходя из предпочтений потребителей.

5 шаг:  Определение удельной затратоемкости компонентов продукта. На данном этапе рассчитывается лишь процентная доля каждого компонента в определенных ранее затратах.

6 шаг:  Вычисление индексов целевых  затрат. Основным инструментом контроля за затратами в системе таргет-костинга будет являться индекс целевых затрат (ИЦЗ), который следует рассчитывать, как частное от деления доли каждого компонента в себестоимости (затратности компонента) на показатель его значимости.

Процентное  значение полезности каждого компонента противопоставляется фактической  доле затрат, приходящейся на компонент  при производстве продукции. Деление доли полезности компонента на его долю затрат дает индекс целевых затрат, необходимый для сопоставления функциональных характеристик, образуемых по рыночным запросам потребителей, с учетом вызываемых ими издержек производства. Процесс декомпозиции целевых затрат по компонентам и исчисления индекса целевых затрат дает возможность предприятию взглянуть на затраты с точки зрения конечных потребителей выпускаемой продукции. Следовательно, данный индекс позволяет указать пути превентивного снижения себестоимости за счет корректировки свойств продукта, которым потребители не уделяют особого внимания при выборе товара.

7 шаг:  Построение диаграммы целевых  затрат. После расчета индекса целевых затрат можно начинать анализ продукции в рамках концепции таргет-костинга. Однако, для того, чтобы облегчить этот процесс и сделать его более наглядным следует использовать специальный инструмент – диаграмму целевых затрат, которая в единой координатной плоскости противопоставляет полезность и затратность компонентов (рисунок 3.4).

Исходя  из рисунка, индекс целевых затрат будет  равен y_i / x_i. В идеальном случае индекс целевых затрат должен быть равен 1, что означало бы полное соответствие понесенных на компонент затрат его функциональной полезности, признанной рынком (потребителями). Но на практике, очевидно, это трудно выполнимо для всех компонентов. Так как идеальный случай определяется слишком узким стандартом, то имеет смысл устанавливать зону целевых затрат (границы терпимости), в которую должны входить отдельные компоненты.

Зона  целевых затрат задается двумя кривыми, которые ограничивают возможность  отклонения индекса целевых затрат каждого компонента от идеального случая (ИЦЗ = 1). Ширина отклонений на диаграмме зачастую выбирается так, чтобы зона целевых затрат становилась уже при росте полезности компонента, т. к. в этом случае наблюдается и рост затратности компонента, и, соответственно, рост ее влияния на себестоимость.

 

У_i – доля компонента в себестоимости всего продукта, в %, х_i – доля полезности компонента, в % (к общей оценке покупателей), i – индекс компонентов, i=l, 2,…, n, q – параметр для определения зоны целевых затрат (границ терпимости)

Рисунок 3.4 – Графический анализ компонентов на основе диаграммы целевых затрат

 

Как один из вариантов решения этой задачи границы зоны целевых затрат следует определять по двум следующим математическим функциям:

 

 и  ,    (3.2)

 

где – верхняя граница зоны целевых затрат;

 – нижняя граница зоны  целевых затрат;

х – полезность компонента;

у – доля затрат, приходящаяся на компонент;

q – изменяемый параметр (критерий «терпимости») для определения зоны целевых затрат, задается руководством компании.

Зона  целевых затрат показывает допустимый предел отклонений компонентов продукта от идеальной линии. Параметр q, предопределяющий ширину зоны целевых затрат, будет зависеть от следующих условий:

1. Чем  больше ориентация целевых затрат  всего продукта на рыночно  допустимые, тем более узкой должна быть зона целевых затрат, а следовательно, величина параметра q должна быть меньше.

2. При  накоплении на предприятии положительного  опыта по достижению целевых  затрат их допустимая зона  на диаграмме может принудительно  сужаться, а соответственно, параметр  q может быть уменьшен.

3. Если  компонент изделия находится  выше идеальной линии (зоны  целевых затрат), то он переоценен, его затраты необходимо сокращать  (потенциал для снижения себестоимости). Делать это нужно до тех  пор, пока соответствующий индекс целевых затрат не приблизится к единице. Если же компонент оказался ниже идеальной линии, то следует проверить, на должном ли уровне реализована его функциональная часть, т. к. такой компонент покажется потребителю слишком простым (необходимость совершенствования компонента).

Таким образом, преимущества таргет-костинга состоят в систематизации мероприятий по снижению затрат при максимальной ориентации на удовлетворение запросов клиентов. Посредством деления целевых затрат устанавливаются точные нормы затрат, которые повышают внимание менеджеров к контролю за затратами предприятия. Основываясь на вышесказанном, хочу отметить, что таргет-костинг, по сути, представляет собой наиболее перспективный стратегический инструмент прямого превентивного управления затратами в современной концепции контроллинга.

За достижение конкурентоспособности продукции, как одного из направлений деятельности предприятия в поисках завоевания новых рынков, расширения на уже  занятых при одновременном сохранении необходимого уровня прибыльности, отвечает стратегический инструмент контроллинга – таргет-костинг, или целевое управление затратами. Для построения эффективной маркетинговой и финансовой стратегии компании крайне желательно внедрение и использование таргет-костинга.

Таргет-костинг направлен на подстройку затрат по производству продукции или оказанию услуг под требования рынка в первую очередь для того, чтобы предприятие сохраняло конкурентоспособность. Исходным пунктом данной концепции (в зачаточной форме известной еще в классических методиках калькулирования затрат) является растущая проблема определения принимаемых рынком цен на продукцию. Вместо того чтобы формировать обычным путем затратную часть продукции на предприятии и к ней же, по сути, «требовать» прибыль у своего клиента, предприятию следует во главу угла ставить только готовность потребителей платить за предлагаемый товар. А она (готовность) в свою очередь зависит от их личной оценки продукта и уровня конкурентных цен.

Существует  предложение, что у большинства  новых продуктов можно выявить  определенную сопоставимость с каким-либо предыдущим продуктом (или аналогичным  продуктом у конкурентов). Для  выполнения указанного неравенства необходимо активное целевое управление затратами, которое состоит из рыночно ориентированного планирования (определения) целевых затрат, мероприятий по как можно более раннему влиянию на затраты с целью их снижения, а также ориентированная на затраты координация всех участников процесса создания продукта. Схема работы процесса представлена на рисунке 3.5:

 

 

Рисунок 3.5 – Принципиальная схема реализации методики таргет-костинг на предприятии

 

В дальнейшем, путем организации мониторинга, учета и выявления возможных  отклонений, необходимо отслеживать  выполнение установленных новых  норм, и, как следствие, достижение предприятием целевого уровня по затратам. При этом важно прогнозировать отношения с поставщиками, а возможно оказывать им помощь в снижении их затрат или вводить специальные системы мотивации и стимулирования, для того чтобы они могли поставлять сырье, материалы, энергию по более дешевым ценам.

В процессе практической реализации системы таргет-костинг (рисунок 3.6) задействованы различные службы предприятия: финансовая, маркетинговая, снабженческая, планово-экономическая, технологическая, производственная и бухгалтерская. Схема реализации системы таргет-костинг представлена на рисунке 3.5.

 

 

 

Рисунок 3.6 – Последовательность действий в  процессе практической реализации системы  таргет-костинг