Методы финансового планирования

     При реалистичном прогнозе инфляция останется  на прежнем уровне в 15%, но при этом объем продаж ЗАО «Бородинское» сократится на 5%. Поквартальное распределение доходов по различным видам продукции, описанное в оптимистичном сценарии, сохраняет свои закономерности.

     При реалистичном сценарии развития событий  бюджет расходов, по сравнению с  оптимистичным сценарием, остается неизменным. Таким образом, ЗАО «Бородинское», учитывая кризисные реалии, все же может рассчитывать на прибыль в 512,1 тыс. руб.

     Рассмотрим  пессимистичный сценарий развития событий.

Таблица 2.6.

Пессимистичный  прогнозный бюджет доходов ЗАО «Бородинское» на 2010 год

      Таким образом, при пессимистичном сценарии финансовый результат предприятия  несмотря на введение элементов системы  бюджетирования будет отрицательным.

Таблица 2.7.

Пессимистичный прогнозный бюджет расходов ЗАО «Бородинское» на 2010 год

      Это связано с тем, что при формировании доходов учитывались колебания  цен на сельскохозяйственную продукцию  и их рост закладывался на уровне 10%. Объемы продаж при пессимистичном сценарии упадут примерно на 15%. Рост же цен на статьи расходов закладывался на уровне инфляции в 20%. Финансовый результат при пессимистичном развитии событий будет равен - 15549,83 тыс. руб.

      В итоге можно сказать, что вводимые элементы системы бюджетирования, безусловно, окажут положительное воздействие на работу предприятия, что находит свое выражение в финансовых результатах: при оптимистичном сценарии 5096 тыс. руб., при реалистичном 512,1 тыс. руб. с учетом кризисных условий. И лишь при наихудшем развитии ситуации организация получает отрицательный финансовый результат.

3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕТОДОВ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ 

     На  основе анализа организации бюджетирования ЗАО «Бородинское» был проанализирован процесс формирования бюджета по статьям расходов и доходов, рассмотрена структура бюджета организации. В результате были выявлены положительные стороны в организации бюджетного процесса.

     На  ЗАО «Бородинское» систему бюджетирования используют в качестве основного инструмента внутрифирменного планирования для рационального распределения ограниченных ресурсов, учета затрат и осуществления контроля за выполнением плана. В настоящее время отсутствие в системе бюджетирования показателей, характеризующих степень реализации стратегии, ориентация на решение преимущественно краткосрочных задач, распределение ресурсов в бюджетах без учета перспективных целей и стратегических инициатив персонала предприятия не позволяют полностью использовать потенциал бюджетирования.

     Предприятие продолжает использовать устаревший процесс и инструменты бюджетирования и прогнозирования, хотя и знают, что такая политика тормозит прогресс.

     Дискуссии о проблемах, связанных с бюджетированием, планированием, прогнозированием и обновлением прогнозов на основе электронных таблиц ведутся уже не первый год. Необходимо усиливать и улучшать свои возможности в области бюджетирования и обновления прогнозов.

     Но  регулярное обновление прогнозов еще  не всегда гарантирует создание работающих бюджетов. Зачастую основной причиной невыполнения бюджетов являются изменения в экономике. Это происходит потому, что бюджеты компаний оказываются недостаточно гибкими для оперативного реагирования на перемены, что, в свою очередь, вызывает разочарование как среди менеджеров, так и среди рядовых сотрудников.    Такие неудовлетворительные результаты усугубляются некорректными бизнес-посылками, что влечет создание бюджета, который основывается на прогнозах, не отражающих реальный процесс осуществления бизнеса компанией.

     Всё говорит о том, что необходимо лучше осуществлять бюджетирование и обновление прогнозов. Тогда возникает  закономерный вопрос: почему руководители не делают реальных шагов, направленных на улучшение этих процессов, хотя и  знают о тех преимуществах, которые могут получить в результате. Одна из многочисленных причин - тот факт, что обычно изменение бюджета оказывается менее важной задачей, чем решение текущих проблем компании. Кроме этого, никто не желает тратить свое время и средства на это. На самом деле это вопрос расстановки приоритетов. Создание более эффективного процесса бюджетирования и обновления прогнозов - это задача, которую финансовый отдел не может решить в одиночку. Ему необходимы поддержка и участие всей организации.

     Еще одна причина - это тот факт, что, помимо вложений в программные средства бюджетирования, его усовершенствование включает осуществление глубоких изменений в существующих процессах и получение одобрения новой системы бюджетирования со стороны сотрудников. Это значительные препятствия. Вместо того чтобы пытаться устранить их и внести существенные улучшения в бюджет, предпринимаются попытки упростить сложившийся процесс и сосредоточиться на тех ключевых показателях эффективности, которые являются наиболее важными и динамичными для их бизнеса.

     Таким образом, можно выделить следующие  пути совершенствования:

     - смена взглядов менеджмента предприятия  на роль бюджетирования в построении  стабильно развивающегося бизнеса  и осознание необходимости поиска  новых подходов в оптимизации существующей системы бюджетирования;

     - отступление от организации бюджетирования  на основе электронных таблиц  и переход к полной автоматизации  данного процесса;

     - создание на предприятии методологической  базы планирования, реализации и  оценки бюджета.

     Что касается первого пути, то с уверенностью можно сказать, что дальнейшее сопротивление  менеджмента новым веяниям и  вызовам времени бесполезно. Более  того, это может привести к негативным последствиям для компании. Решающим фактором, который способен заставить компании усовершенствовать свое бюджетирование и прогнозирование, может стать боязнь потерять рынок в пользу конкурентов, которые уже внедрили соответствующие современные средства и в результате создают гораздо более точные бюджеты и прогнозы. Организации склонны к переменам, если они рассматривают бюджетирование как часть всеобъемлющего плана по расширению бизнеса, заботящегося об эффективности своей деятельности, а также, если они реально видят, как усовершенствование бюджетирования способствует росту производительности.

     Главный смысл бюджетирования сводится к  повышению финансово-экономической  эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации  усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного  результата. В связи с этим в последнее время значительно вырос интерес к автоматизированным системам, представляющим достаточно большие возможности.

     Представленные  на рынке системы бюджетирования как иностранного, так и отечественного производства, разнообразны по своему построению, применяемым информационным технологиям, глубине проработки функциональности и ориентации на сферу деятельности и размер предприятия.

     Автоматизация управления финансами часто начинается с переноса ручных форм планов и  отчетов в электронные таблицы типа Microsoft Excel. Действительно, этот инструмент обладает рядом необходимых и полезных качеств: широкая распространенность, удобство и простота использования, мощные средства выполнения расчетов с помощью формул, соответствие экранных представлений готовым печатным формам.

     Но  хорошо известны и серьезные ограничения  в использовании Microsoft Excel:

     - сложность работы многократно  возрастает с увеличением числа  взаимосвязанных плановых форм, с необходимостью формирования  сводных данных, анализа данных в различных разрезах;

     - невозможность одновременной работы  нескольких пользователей с общими  данными усложняет регламент  финансового планирования;

     - переход к следующему периоду  планирования часто влечет копирование  и доработку всего комплекса плановых форм;

     - затруднено использование кодификаторов  (словарей с нормативно-справочной  информацией) для классификации  показателей по статьям, центрам  финансового учета и т.п.

     Реальные  системы управления финансами на базе электронных таблиц часто представляют собой сложный, плохо структурированный конгломерат форм, требующий постоянного сопровождения авторами и практически неотчуждаемый.

     Система управления базами данных Microsoft Access предоставляет  более широкие возможности, но, в  сущности, имеет те же ограничения, что и таблицы Microsoft Excel. Все это отнюдь не означает, что указанные инструменты – плохие. Просто они имеют свою нишу: автоматизация управления при ограниченных информационных потоках.