Мероприятия по повышению эффективности финансового планирования

     Однако  в настоящее время в России этот метод почти не применяется во внутрифирменном планировании. Это, вероятнее всего, связано с тем, что в нашей стране на протяжении нескольких десятков лет отсутствовали какие-либо исследования в области менеджмента. В результате руководители организаций не имеют достаточно глубоких знаний о внутрифирменном планировании и избегают долгосрочного планирования вообще и программно-целевого планирования в частности.

      При программно-целевом подходе  к внутрифирменному планированию основой управления организацией является так называемая целевая программа предприятия, в которой сформулированы цели фирмы и комплекс мер по их достижению, так как условия внешней среды постоянно изменяются, то программу предполагается периодически корректировать и приводить в соответствие с текущим состоянием рынка. При этом краткосрочные программы развития фирмы являются конкретизацией и продолжением целевой программы предприятия.

     Процесс программно-целевого планирования в  организации проходит

поэтапно. При  этом выделяются следующие этапы:

        1. Разработка общих целей.

        2. Определение конкретных,  детализированных  целей на  заданный, сравнительно короткий период времени (2-5 лет).

        3. Определение путей и средств  их достижения.

        4. Контроль за достижением поставленных  целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

      На практике доказано, что применение  программно-целевого планирования в организациях позволяет повысить точность прогнозов и приблизить плановые показатели к фактическим, что в значительной степени способствует успешному развитию компании.

      Но в России, как уже было  сказано, программно-целевое планирование в

фирмах применяется  редко. Гораздо чаще этот метод используется при

государственном планировании и регулировании экономики. 
 
 
 
 
 
 

     3. Процесс и этапы финансового планирования

 

     Финансовое  планирование, как и любой другой его вид – это, во-первых, определение будущего предприятия и его структурных подразделений, во-вторых, проектирование желаемых результатов деятельности предприятия и, в-третьих, выбор методов и средств (ресурсов) и определение последовательности действий в достижении желаемых результатов.

     Последовательность  планирования обычно такова:

1. определение целей;
2. моделирование будущего состояния предприятия;
3. определение способов его достижения;
4. декомпозиция заданных (желаемых) результатов в цели и постановка задачи исполнителям, которые сами определят способы их достижения.

     Планирование, таким образом, представляет собой:

• систематическую постановку целей и разработку мероприятий по их достижению;
• моделирование (проектирование) основных параметров деятельности предприятия, взаимосвязей между ними и определение условий и сроков их достижения;
• систематическую подготовку управленческих решении, связанных с будущими событиями (подготовка к будущему). [10]

     Единого стандарта организации финансового  планирования нет и, очевидно, не может  быть. Слишком велико влияния отраслевых особенностей, масштабов производства и реализации продукции, организационной структуры и других специфических условий, которые нельзя не учитывать.

     Организация планирования

     Организация планирования зависит от величины предприятия. На очень мелких предприятиях не существует разделения управленческих функций  в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность  самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа по составлению бюджетов (планов) должна производиться децентрализованно. Ведь именно на уровне подразделений  сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства  и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем.

     Бюджеты подразделений должны разрабатываться  не изолированно друг от друга. При  расчете, например, плановых показателей  реализации, а значит и величины покрытия необходимо знать условия  производства и запланированные  отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается  инструкция по составлению бюджетов, в которой содержится повременной  план, а также распределение обязанностей и ответственности при расчете бюджетных показателей.

     В литературе о планировании на предприятиях обычно различают две схемы организации  работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-down (сверху-вниз) и по методу build-up (снизу-вверх). По методу break-down работа по составлению бюджетов начинается «сверху», т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, форме включаются в планы подразделений. По методу build-up поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет (план), который в последствии может войти составной частью в общий бюджет (план) предприятия. [8]

     Методы break-down и build-up представляют две противоположные  тенденции. На практике не целесообразно  использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно  осуществлять координацию бюджетов различных подразделений.

     Процесс планирования

     Предприятие должно осуществлять планирование и  контроль в двух основных экономических  областях. Речь идет о прибыльности (рентабельности) его работы и финансовом положении. Поэтому бюджет (план) по прибыли и финансовый план являются центральными элементами внутрифирменного планирования.

     Планирование  потребности в  оборотном капитале

     На  предприятии необходимо проводить  планирование использование, как основного, так и оборотного капитала. Важным фактором планирования использования оборотного капитала является планирование времени поступления дохода и расхода. Наличие оборотного капитала предприятия должно покрывать расходы со времени начала производства до оплаты продукта потребителем.

     Планирование  потребностей в основном капитале

     По  мере развития предприятия станки изнашиваются, изменяется технология, требуются новые  здания, оборудование, компьютеры. Часто  сроки приобретения основного капитала достаточно велики.

     Это означает, что важно включить финансовое планирование в процесс стратегического  планирования предприятия. Если предприятие  хочет завоевать новые рынки  и расширить производство продукта, оно должно заботиться о потребности  в капитале в процессе формирования долгосрочных планов по маркетингу и  основных исследований по производственным методам.

     Планирование  источников дохода

     Известно  много источников фондов предприятия, включая доход от продажи продукции, инвестиции ее собственников, а также  займа. Задача, прежде всего, состоит  в нахождении лучшего источника  для каждой потребности и именно в то время, когда возникает такая  потребность. [5]

     Качественное  планирование заключается в том, чтобы получать необходимые фонды  не только вовремя, но и по самой  низкой цене. Для этого нужно найти  банк, который может их предоставить в настоящее время, соотнести  источник фондов с целью, для которой  они будут использоваться, сбалансировать различные источники, так как  нельзя полагаться лишь на банковские займы, только на выпуск акций или  поступлений доходов. В частности, нужно правильно выбрать время: продавать акции, когда рынок  акций процветает, не брать взаймы, когда учетные ставки высоки и т.д.

     Процесс финансового планирования включает несколько  этапов:

     На  первом этапе происходит анализ финансовых показателей за предыдущий период. Процесс начинается с анализа сложившегося на последнюю отчетную дату финансового состояния предприятия. Основное назначение этого анализа состоит в том, чтобы:

• оценить по совокупности заранее определенных параметров сложившийся уровень финансовой устойчивости предприятия в кратко-, средне- и долгосрочном временных разрезах на основе его сопоставления с нормальным для данного предприятия уровнем финансовой устойчивости;
• выявить основные тенденции изменения финансовой устойчивости и их причины;
• определить приоритетные направления и задачи повышения финансовой устойчивости предприятия (нормализации его финансового состояния).

     Главным объектом анализа финансового состояния  предприятия является баланс его  активов и пассивов. Однако, поскольку  баланс отражает сложившееся на некоторую  дату состояние активов и пассивов предприятия, т.е. является как бы «моментальным снимком» размеров и структуры его активов и источников их финансирования, то для корректной и обоснованной оценки финансового состояния на отчетную дату необходимо проанализировать динамику изменения размеров и структуры активов и пассивов (фондовых статей) за некоторый предшествующий период или поток фондов.

     Для выявления причин этих изменений  и в целом изменений финансовой устойчивости предприятия за рассматриваемый  период необходимо проанализировать финансовые результаты деятельности предприятия  за этот период, а также основные фондовые потоки, связанные с текущей  производственно-сбытовой деятельностью, и операциями с оборотными активами, с капиталовложениями и капитало-изъятиями (т.е. операциями с внеоборотными активами, их приобретением и реализацией) и с финансированием (т.е. операциями с собственным капиталом и заемными обязательствами, их привлечением и погашением). [6]

     Используется  информация из основных финансовых отчетов  предприятий: бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках, отчета о движении денежных средств.

     Они имеют важное значение для финансового  планирования, так как содержат данные для анализа и расчета финансовых показателей деятельности предприятия, а также служат основой для  составления прогноза этих документов. Сложная аналитическая работа на этом этапе несколько облегчается  тем, что форма финансовой отчетности и планируемые финансовые таблицы  одинаковы по содержанию.

     Баланс  организации входит в состав документов финансового планирования, а отчетный бухгалтерский баланс служит исходной базой на первой стадии планирования.

     На  втором этапе происходит составление основных прогнозных документов, таких как прогноз баланса, отчета о прибылях и убытках, движения денежных средств, которые относятся к перспективным финансовым планам и включаются в структуру научно-обоснованного бизнес-плана предприятия.

     Этот  шаг финансового планирования деятельности предприятия можно назвать проектированием его желаемого («нормального») финансового состояния на конец планового периода, а именно, построение реалистичного, с учетом фактического финансового состояния предприятия, проекта баланса активов и пассивов на последнюю отчетную дату. Данный проект должен отражать будущее финансовое состояние предприятия, соответствующее основным предполагаемым интересам и ожиданиям акционеров и кредиторов предприятия, т.е. владельцев предоставляемых предприятию ресурсов.

     Назначением проектирования баланса активов  и пассивов является определение  основных параметров финансового состояния  предприятия, которые в дальнейшем будут рассматриваться в качестве некоторой нормы. В процессе финансового  планирования с этой нормой будут  сравниваться варианты балансов активов  и пассивов, получаемые при расчетах изменений финансового состояния  предприятия.

     Основной  целью планирования баланса активов  и пассивов предприятия является обеспечение рациональной сбалансированности его активов (средств) и пассивов (источников их финансирования), т.е. обеспечение соответствия активов источникам финансирования по их природе, срокам и цене (доходности).

     В основе планирования (и проектирования) баланса активов и пассивов лежат  предполагаемые активные операции предприятия, то есть операции по переработке ресурсов. Например, производство продукции, работ  и услуг, осуществление торговых операций, операций с финансовыми  активами и др. Эти операции, вытекающие из целей и стратегии предприятия  в той сфере бизнеса, в которой  оно функционирует или намерено функционировать, отражаются в некоторой  производственно-сбытовой программе, включающей в себя планируемые текущие  операции, и в соответствующей  программе капиталовложений, включающей в себя планируемые операции с  внеоборотными активами.