Изучение теоретических и практических основ формирования антикризисной производственной программы предприятия на примере ООО "Крузарус"

Содержание

 

Введение

 

     Актуальной  выбранной темы дипломной работы обусловлена тем, что в условиях нестабильной экономической среды выживает лишь то предприятие, которое более грамотно реагирует на требования рынка, создает и организует производство конкурентоспособной продукции, обеспечивает перестройку внутрипроизводственного управления.

     Особенно  это актуально для кризисных  неплатежеспособных предприятий.

     Кризисное состояние национальной экономики  явилось причиной появления в  отечественной экономической теории такого термина, как «антикризисное управление». Реформирование экономики сталкивается с сопротивлением государственному регулированию деятельности несостоятельных субъектов. Об этом свидетельствуют абсолютное преобладание ликвидационных процедур по отношению к реабилитационным предприятиям, наличие большого количества заказных банкротств.

     Функционирование  предприятий в условиях несовершенного механизма антикризисного управления затрудняет их адаптацию к жестким условиям рынка — большинство из них находится в критическом положении, балансируя на грани банкротства. Тяжелое положение предприятий усугубляется неэффективно проводимыми институциональными преобразованиями, непоследовательностью реформирования российской экономики, ослаблением инновационного потенциала и усилением международной конкуренции.

     Таким образом, постановка проблемы развития механизма антикризисного управления актуальна и является важнейшим условием эффективного реформирования промышленных предприятий в настоящее время и в ближайшей перспективе

     Цель  данной работы – изучение теоретических и практических основ формирования антикризисной производственной программы предприятия.

     Объект  исследования – Общество с ограниченной ответственностью ООО «Крузарус» (ООО  «Крузарус»).

     Предмет исследования – финансовое состояние  ООО «Крузарус».

     Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

     - изучить теоретические основы управления производством на предприятии в условиях кризиса;

     - провести анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Крузарус»;

     - разработать антикризисную производственную программу при оздоровлении предприятия ООО «Крузарус».

     Дипломная работа состоит из трех глав, введения и заключения.

     В первой главе дипломной работы «Теоретические основы управления производством на предприятии в условиях кризиса» рассматриваются основы производственного планирования на предприятии в условиях кризиса, особенности материального обеспечения производства и управление качеством на неплатежеспособном предприятии, а также ассортиментная политика в целях оздоровления производства.

     Вторая  глава дипломной работы «Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Крузарус»» посвящена анализу финансового состояния предприятия ООО «Крузарус» и анализу управления производством и оценка конкурентоспособности кризисного предприятия ООО «Крузарус».

     В третьей главе «Разработка антикризисной производственной программы при оздоровлении предприятия ООО «Крузарус» представлены мероприятия по снижению затрат на производство продукции, а также повышение эффективности ассортиментной политики предприятия

     Для написания дипломной работы были использованы нормативно-правовые акты, а также труды таких авторов  как Ларионова И.К., Брагина Н.И., Алиева А.Т., Короткова Э.М., Родионова Н.В., Антонова О.В. Баринова В.А. Богомолова В.А. и др.

 

1. Теоретические основы управления производством на предприятии в условиях кризиса

1.1. Производственное  планирование на  предприятии в  условиях кризиса

 

     Формирование  стратегии антикризисного управления, направленного на финансовое оздоровление предприятия проходит ряд этапов. Начальным этапом является определение конкретных причин возникновения кризисного состояния предприятия (неплатежеспособности). Диагностика основных причин возникновения кризиса ведется в разрезе основных функциональных сфер: продукции, маркетинга, производства, организации и управления, финансов. Анализ и оценка каждой сферы ведется через призму воздействия на финансовое состояние предприятия.¹

     Следующим этапом формирования стратегии финансового  оздоровления предприятия является процесс планирования, включающий планирование целей, средств их достижения, ресурсного обеспечения и системы контроля. По сути, на этом этапе разрабатывается концепция выхода из кризиса, определяются приоритетные направления антикризисной деятельности.²

     Третий  этап формирования стратегии финансового оздоровления включает собственно составление плана финансового оздоровления предприятия (внешнего управления), в основу которого положена подготовленная антикризисная концепция. План финансового оздоровления предприятия является центральным документом процедуры внешнего управления, поскольку формализует мероприятия, обеспечивающие выход из кризиса и стабилизацию финансового состояния. Процедура разработки плана финансового оздоровления (внешнего управления) регламентируется рядом нормативных документов, в том числе ст. 84 Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.02 г. № 127-ФЗ; Приказом Минэкономразвития РФ и ФСФО России от 28.06.01 г. № 211/295, другими нормативными правовыми документами и методическими рекомендациями.³

     План  финансового оздоровления предприятия  выполняет ряд важнейших функций:

     – во-первых, он используется для разработки и реализации программы восстановления платежеспособности и конкурентных преимуществ на рынке;

     – во-вторых, с помощью плана внешнего управления кредиторы, инвесторы и другие пользователи могут оценить текущее и будущее финансовое положение предприятия, достоверность и обоснованность планируемых мероприятий и осуществить контроль за процессом его реализации;

     – в-третьих, он используется для привлечения инвестиций;

     – в-четвертых, план финансового оздоровления обеспечивает согласованность и эффективность действий персонала предприятия по выводу его из кризисного состояния.⁴

     Планирование  производства является одним из основных элементов плана финансового оздоровления предприятия.

     Оптимальная производственная программа — это  программа, в наибольшей степени  соответствующая возможностям сбыта  и структуре ресурсов предприятия  и обеспечивающая наилучшие результаты по принятому критерию.⁵

     Производственная  программа  представляет собой систему  плановых заданий по выпуску продукции  установленной номенклатуры, ассортимента и качества, предназначенной для  удовлетворения различных потребностей.          Главная задача производственной программы состоит в определении того, что предприятие будет в состоянии реально производить определённое количество товара в нужные стоки и требуемого качества.⁶

     Показатели  производственной программы:

     - номенклатура, содержащая наименование продукции с указанием количества, качества и сроков сдачи;

     - товарная продукция;

     - незавершённое производство;

     - валовая продукция.

     Определённые  на основе расчетов размеры выпуска  продукции в натуральном выражении  ещё нельзя рассматривать как  реальное задание по её производству, т.е. как производственную программу. Выпуск планируемого объёма продукции предполагает соответствующих производственных мощностей.⁷

     Техническое и информационное обеспечение производства — это совокупность технических разработок и научно-технической информации, поступающих от специализированных служб, направленных на обеспечение повышения эффективности производства.

     Основными задачами технического и информационного обеспечения производства в условиях кризисного предприятия являются:

     1. Снижение себестоимости единицы продукции в результате применения более дешевых материалов заменителей. Например, в Японии замена металла промышленной керамикой обеспечивает до 40% общего снижения себестоимости продукции;

     — снижение энергоемкости производства;

     — уменьшение трудозатрат (заработной платы) на единицу продукции. За рубежом снижение трудозатрат в результате автоматизации производства в общем проценте снижения себестоимости достигает 43%. В России рабочая сила чрезвычайно дешевая. Заработная плата рабочего составляет 5—10% по отношению к зарплате рабочих в странах с развитой рыночной экономикой, поэтому данное направление снижения себестоимости продукции не является главным.

     2. Повышение качества продукции. Так как на внедрение современных технологических материалов и оборудования нет инвестиций, поэтому в условиях кризисного предприятия речь должна идти не о достижениях мирового уровня качества, а о достижении бездефектного производства. Рассмотрим производство автомобилей в нашей стране. Как только ВАЗ разработает новую модель автомобиля, так руководители предприятия утверждают, что она соответствует мировым стандартам. Однако в каждой конкретной машине автомобилист находит множество недоделок, при этом автомобиль не соответствует уровню мирового автомобилестроения по эксплуатационным показателям, дизайну, сервису.⁸

     Другой  пример. Японские телевизоры покупают, а отечественные — нет, так как нет японского уровня качества. Очевидно, можно обеспечить бездефектность производства. К тому же для обеспечения бездефектности производства нужны минимальные затраты, иногда просто необходимо усилить контроль, сделать его сплошным, а не выборочным.

     3. Повышение эффективности производства за счет рационализации управления производства в целом и, соответственно, экономия накладных расходов. Например, в 80-е гг. компанию «Фиат» чуть не поглотил концерн «Форд». «Фиат» пошел на резкое сокращение накладных расходов (условно-постоянных), что позволило компании снизить себестоимость продукции и восстановить свои позиции на автомобильном рынке.

     В начале экономической реформы в нашей стране ВАЗ предложил компании «Фиат» сделать производство автомобилей в г. Тольятти совместным. Компания поставила условие: первоначально, без всяких обоснований (расчетов), сократить численность работающих на автозаводе на 30 %, а затем уже совместно определять пути повышения качественных показателей работы предприятия.⁹

     4. Использование новых методов  организации производства и методов управления в пооперационном режиме, т. е. выполнение отдельных операций.

       Стратегия производства предполагает прогрессивное изменение во всех взаимосвязанных элементах деятельности предприятия: ассортименте продукции, технологии ее изготовления, средствах труда, сырье и материалах, организации производства, труда и управления, квалификации кадров. При этом нововведение может начаться с любого из этих элементов: разработки новой продукции, замены оборудования, перехода к новой организационной структуре и т.д. Важно лишь учесть прямые и обратные связи всех указанных элементов, добиться сбалансированных изменений в объекте управления (элементах хозяйственной деятельности) и в управляющей системе - ее функциях и структуре.

       Главная проблема управления в этой сфере  состоит в разрешении противоречия между интересами науки, которая постоянно выдвигает новые разработки, и производства, которое наиболее эффективно в условиях стабильности. В развитых странах лишь 5-10% новых технических идей доводится до коммерческого успеха. Ни о каком «стопроцентном внедрении» разработок в условиях рыночной экономики не может быть и речи. И дело здесь не в несовершенстве разработок, а в объективных инновационных потребностях производства. Оно нуждается в нововведениях, способных открыть новые рынки сбыта, высвободить дефицитные или дорожающие ресурсы, снизить платежи за загрязнение окружающей среды, повысить привлекательность рабочих мест на предприятии.