Финансовый менеджмент как составная часть процесса управления предприятием

Эффективность данных мер можно добиться благодаря несовершенству рынка ресурсов, в условиях ограниченного доступа к необходимым ресурсам и преимущественному положению некоторых фирм в ресурсообеспечении.

Кроме того, защиту ключевых компетенций также обеспечивают:

− их сложность и длительность периода (например, сети общественной связи, сложные технологии, культура предприятия с трудом поддаются копированию конкурентами);

− скрытность или секретность ресурсов;

− размеры предприятия (например, предприятия малых и средних размеров иногда подвергаются рыночной, политической и финансовой санкциям со стороны более крупных предприятий);

− высокий уровень издержек, обусловленный переходом конкурента от одного поставщика к другому;

− временной фактор, влияющий на скорость НИОКР и продвижение продукта на рынок.

Вышеперечисленные подходы наталкивают на вывод о том, что защита ключевых компетенций должна проводиться с учетом:

− конкретной ситуации на рынке, которая определяется жесткостью конкуренции в отрасли, ее спецификой;

− возможности преодоления предприятием отраслевых барьеров;

− ситуации на рынках ресурсов;

− положения и способностей конкурентов.

Вышеизложенное позволяет нам сделать вывод, что ресурсно-ориентированный подход к обоснованию выбора конкурентной стратегии не должен рассматриваться в качестве альтернативы рыночному, т. к. не может быть отделен от других структурных составляющих конкурентного преимущества, которые включают в себя масштаб деятельности, специализацию, оптимальную степень интеграции и т. д.

Данный вывод обоснован тем, что ценность ресурсов проявляется только в контексте осуществления определенных видов деятельности, с целью достижения конкурентных преимуществ. При этом конкурентная ценность ресурсов может увеличиваться и уменьшаться посредством изменений в технологии, поведении конкурента или требований потребителей. Таким образом, по нашему мнению, можно обозначить взаимосвязь ценности ресурса со структурой отрасли и с рыночной ситуацией.

В то же время связь между ресурсами и видами деятельности является более фундаментальной, однако ресурсы занимают присущую им промежуточную позицию в цепочке причинности, объясняющей стратегический успех предприятия. Ресурсы возникают либо в результате осуществления видов деятельности предприятия в течение времени (нематериальные ресурсы), либо посредством приобретения на рынке, либо некоторой комбинации этих двух способов.

Указанные способы отражают приоритет управленческого выбора. Предприятия, следовательно, аккумулируют внешние и внутренние ресурсы вследствие реализации в прошлом различных стратегий и изменения конфигурации видов деятельности. При этом сами ресурсы занимают промежуточное положение между деятельностью предприятия и его конкурентным преимуществом.

Таким образом, ресурсная концепция предприятия должна присутствовать во всех стратегических разработках, однако при этом не следует игнорировать роль и значение нематериальных ключевых компетенций в достижении стабильности конкурентоспособности предприятия.

В целом, рассмотренные методические подходы к формированию стратегии объединяет этапность выработки стратегии:

− определение целей и направлений развития предприятия;

− анализ внешнего окружения для предприятия;

− анализ внутренних возможностей, преимуществ и слабых сторон.

При этом более детальный анализ видов конкурентных стратегий, их характеристик позволит избежать неправильного выбора.

Первоначально следует выделить конкурентную стратегию проникновения на рынок и конкурентную стратегию присутствия на рынке.

Стратегия проникновения на рынок оказывает непосредственное влияние на долговременное присутствие продукта на рынке и определяет выбор и разработку руководством предприятия последующей конкурентной стратегии присутствия на рынке и в конечном итоге – уровень конкурентоспособности предприятия.

Общая концепция формирования стратегии проникновения и долговременного присутствия на рынке включает в себя:

− решения руководства предприятия, касающиеся входа на рынок: о времени входа; величине инвестиций при входе и в течение периода входа и их распределении; сфере конкуренции;

− структурные характеристики рынка продукта или отрасли;

− характеристики самого предприятия;

− взаимное влияние всех перечисленных элементов на долгосрочное присутствие продукта на рынке.

Виды и характеристики стратегий являются шаблонами стратегических действий, эффективность использования которых предопределена наличием соответствующих предпосылок во внутреннем и внешнем окружении предприятия. Типовые конкурентные стратегии поведения классифицируются по степени их агрессивности или активности. В основном, различают стратегии оборонительные, наступательные и отступления или ухода с рынка.

Современная экономика связывает достижение больших конкурентных преимуществ с перспективами глобализации бизнеса. Зачастую, получаемые за счет глобализации предпринимательской деятельности, преимущества являются дополнением к тем преимуществам, которые были получены в стране базирования, и придают им более длительный характер.

Помимо этого, размещение бизнеса в других странах, нацеленное на использование конкурентных преимуществ этих стран, дает возможность компенсировать неблагоприятные условия в стране базирования предприятия.

С этих точки зрения глобальную стратегию следует определять как стратегию, ориентированную на мировой рынок и реализацию стандартизированной продукции или услуг на этом рынке; координацию и интеграцию видов деятельности в масштабах всего мирового сообщества, с целью использования преимуществ крупномасштабного производства, возможности международного разделения труда и т. д. Необходимость формирования глобальной стратегии предприятием определяется в первую очередь степенью глобализации отрасли.

Уделение руководством предприятия большого внимания временному фактору конкуренции позволяет говорить о конкурентной стратегии временной организации, которая может быть направлена на удовлетворение требований потребителей по части четкости и пунктуальности сроков поставок, временной гибкости и своевременности. На практике, зачастую, данная стратегия носит косвенный характер, то есть всего лишь дополняет основную конкурентную стратегию предприятия.

Необходимо отметить, что в последнее время количество рынков, развитие которых взаимосвязано с временным фактором, увеличивается, что способствует развитию перспектив применения концепции конкурентной стратегии, ориентированной на временной фактор.

Учитывая все вышеизложенное, можно представить основные этапы формирования конкурентной стратегии предприятия на рисунке 1.

Рисунок  1 - Схема формирования стратегий предприятия

 

Основополагающие решения по поводу стратегической ориентации предприятия разрабатываются руководством на высшем уровне и носят самый общий характер.

Стратегический выбор применительно к реальной конкурентной ситуации в рыночных сегментах, реальным ресурсным и организационным возможностям предприятия должен осуществляться на среднем уровне руководства в рамках формирования конкурентной стратегии.

Подводя итоги исследования, можно сделать следующие выводы:

1. Стратегический выбор  конкурентной стратегии должен  основываться, прежде всего, на четкой концепции развития предприятия. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: опыт прошлых стратегий, фактор времени и т. д.

2. Конкурентная стратегия  предприятия определяется видами  ее деятельности и их взаимодействием. Необходимый состав и взаимодействие  видов деятельности, в свою очередь, формируются и изменяются на основе конкурентных возможностей предприятия, которые основаны на цепочке и системе ценностей.

3. Конкурентная стратегия  определяет направления деятельности  предприятия, в рамках которого  множество видов деятельности  объединяются в свою цепочку ценности относительно конкурентов. Цепочки ценности главным образом отличаются видами деятельности по созданию, производству и реализации продукции на рынке и управлению этими процессами.

4. Выбор каждой из перечисленных  стратегий связан с существованием определенной доли риска, которая в свою очередь возникает из-за неправильно оцененных возможностей конкурентов и собственного потенциала, непредсказуемых изменений в экономике, конкурентной ситуации, технологии, правовом регулировании, экологии, обществе и политике.

Итак, при эффективном менеджменте выбор правильной конкурентной стратегии обеспечивается оптимальным сочетанием факторов, ее определяющих, и возникающим при этом эффектом результативности деятельности функциональных подразделений за счет использования благоприятных возможностей, открывающихся во внешней среде, или новых технологий.

 

2. Финансовая система предприятия и источники формирования его капитала

2.1 Источники формирования  капитала

 

В научной литературе принято выделять три основных фактора производства, от которых зависит деятельность любой компании: капитал, природные ресурсы, включая землю, и трудовые ресурсы. По своей сути они являются производственными ресурсами и, следовательно, их использование в производстве связано с затратами, которые нужно понести для привлечения данного ресурса (дивиденды, проценты и заработная плата). С позиции владельцев предприятия доминирующую роль, несомненно, играют финансовые ресурсы, поэтому вполне естественно, что в финансовом менеджменте особое место занимают вопросы, связанные с управлением капиталом и источниками его образования.

Именно структура капитала, под которой понимают соотношение между собственными и заемными источниками финансирования деятельности компании, является одним из важнейших факторов, способных влиять на уровень рентабельности собственного капитала, а, соответственно, и на стоимость компании.

Вопрос нахождения оптимальной структуры капитала, то есть такого соотношения собственных и заемных средств, при котором обеспечивается наиболее эффективная пропорциональность между коэффициентом финансовой рентабельности и коэффициентом финансовой устойчивости предприятия, а значит максимизируется его рыночная стоимость, уже долгое время захватывает умы многих экономистов.

Исследуя структуру капитала компании, прежде всего, необходимо отметить, что обычно рассматриваются две основные схемы финансирования, используемые при формировании структуры капитала:

1. Полное самофинансирование предусматривает формирование капитала предприятия исключительно за счет собственных его видов. Такая форма финансирования характерна для тех случаев, когда доступ предприятия к заемным источникам капитала затруднен.

2. Смешанное финансирование предусматривает формирование капитала за счет как собственных, так и заемных его видов, привлекаемых в различных пропорциях. При этом совокупность всех источников финансирования можно представить следующим образом (рисунок 2):

Рисунок 2 - Состав источников формирования капитала предприятия

 

Управление структурой капитала, то есть определение величины и соотношения источников финансирования неразрывно связано с учетом особенностей использования как собственного, так и заемного капитала. Собственные и заемные источники средств различаются по целому ряду параметров. Основные из них представлены в таблице 1.

Предприятие, использующее только собственный капитал, имеет наивысшую финансовую устойчивость, но ограничивает темпы своего развития, так как не может обеспечить формирование необходимого дополнительного объема активов в периоды благоприятной конъюнктуры рынка и не использует финансовые возможности прироста прибыли на вложенный капитал, которые дает использование заемного капитала.

Практически все зарубежные и отечественные экономисты, рассматривающие проблемы управления капиталом в целом и его структурой, в частности, отмечают, что значительная доля заемных средств в структуре капитала компании обусловлена эффектом финансового рычага (финансовым левериджем). Действие его проявляется в том, что предприятие, которое рационально использует заемные средства, несмотря на их платность, имеет более высокую рентабельность собственных средств.

Таблица 1 – Основные отличия собственных и заемных источников финансирования предприятия

Признак	Вид источника средств по принадлежности предприятию
	Собственный	Заемный
Право на участие в управлении предприятием	дает	не дает
Право на получение части прибыли и имущества	по остаточному принципу	первоочередное
Необходимость привлечение других хозяйствующих субъектов	не существует	существует в любом случае
Срок возврата капитала	не установлен	строго определен условиями договора
Риск банкротства при дополнительном привлечении	не возрастает	возрастает существенно
Возможность снижения налога на прибыль	нет	есть
Стоимость привлечения	высокая	сравнительно невысокая