Анализ финансовых планов и их роль в управлении предприятием

     Второй  этап предусматривает составление  основных прогнозных документов, таких  как прогноз баланса, отчёта о  прибылях и убытках, движения денежных средств (движение наличности), которые  относятся к перспективным финансовым планам и включаются в структуру научно-обоснованного бизнес-плана предприятия.

     На  третьем этапе уточняются и конкретизируются показатели прогнозных финансовых документов посредством составления текущих  финансовых планов.

     На  четвёртом этапе осуществляется оперативное финансовое планирование.

     Завершается процесс финансового планирования практическим внедрением планов и контролем  за их выполнением [12, С.237].

     Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, "слепое" стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли.

     Планирование  и моделирование дальнейшей деятельности, конечно же, носит несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Анализ финансовых планов и их роль в управлении предприятием  ОАО «Кондитерское объединение «СладКо» 

2.1. Стратегическое финансовое планирование

     "Кондитерское  объединение "СладКо" было создано  в Екатеринбурге в апреле 2001 года  как закрытое акционерное общество  с иностранным капиталом. Учредителями "СладКо" выступили голландская компания «United Confectioneries bv» и Екатеринбургская кондитерская фабрика ОАО "Фирма КОНФИ".

     «СладКо» - один из крупнейших производителей кондитерских изделий в России. Объединение - в  пятерке лидеров кондитерской отрасли и производит все основные виды кондитерских изделий: шоколад, конфеты, карамель, печенье, вафли.

     «СладКо»  - компания с национальной дистрибуцией, продукция которой представлена на территории всей России от Хабаровска до Калининграда. Продукция «СладКо» также присутствует в странах СНГ. В 2005 году компания была приобретена норвежским концерном «Orkla».

     Кондитерское  объединение представлено в трех основных категориях:

1. Шоколад (конфеты в коробках, шоколадные плитки, батончики, весовые конфеты, упакованные весовые конфеты);
2. Мучные кондитерские изделия (печенье, вафли, вафельные торты, крекеры);
3. Карамель (весовая, пакетированная).

     В настоящее время продукция «СладКо» производится на 2-х производственных площадках: в Екатеринбурге, в Ульяновске.

     Миссия  предприятия - создавать качественные и инновационные продукты для потребителя. Задача, которую объединение решает сегодня, — соединить современные знания и технологии в области управления, производства, маркетинга, логистики с лучшими традициями российских кондитеров.

     Цели  общества – диверсификация производства, расширение географии сбыта своей продукции, формирование конкурентоспособного предприятия.

     Ближайшие конкуренты ОАО «Сладко»: «Красный Октябрь», «Рот Фронт», Концерн «Бабаевский», «Россия», «Нестле», «Mars»,  «Cadbury». Для кондитерской отрасли в целом на текущий момент характерны сильная конкуренция и процесс концентрации производства, в том числе за счет поглощения крупными производителями средних региональных фабрик и/или объединения в национальные холдинги и концерны (пример – холдинг «Объединенные кондитеры»). В то же время можно отметить отсутствие какого-либо единственного производителя, который бы доминировал во всех сегментах рынка.

     Основными факторами конкурентоспособности Общества являются наличие узнаваемого “бренда” («СладКо»), оптимальное соотношение цены и качества производимой продукции, эффективная система дистрибуции.

     Эта краткая характеристика предприятия  ОАО «Сладко». Теперь рассмотрев миссию, цели и внешнюю среду объединения, необходимо проанализировать финансовые документы за 2004-2005 года. Всё это нужно для составления и реализации стратегического планирования.

     Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

• распределение ресурсов;
• адаптация к внешней среде;
• внутренняя координация;
• организационное стратегическое предвидение. [29, с. 239]

     Процесс стратегического планирования в  компании состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.
2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
3. Выбор стратегии.
4. Реализация стратегии.
5. Оценка и контроль выполнения.

     Стратегический  план на крупных предприятиях, как правило, долгосрочный (2,5-5 лет). Но временной период стратегического плана для разных предприятий может быть различным и то, что является долгосрочным для одного предприятия, может быть краткосрочным для другого. Стратегическое планирование хозяйственной деятельности предприятия состоит в разработке трёх документов: плана движения денежных средств, плана отчёта о прибылях и убытках, плана бухгалтерского баланса. [18, с. 342]

     Проанализируем некоторые финансовые показатели за предыдущий 2004 год с 2005. В 2005 году объем производства составил 40554тн. Продажи собственной продукции Общества в 2005 году в натуральном объеме  снизились по сравнению с предыдущим годом на 2%. В то же время выручка от реализации при более низком объеме выросла на 8% по сравнению с 2004 годом. Это объясняется улучшением структуры продаваемого ассортимента.

     Прибыль от продаж кондитерских изделий за 2005 год составила 156 051 тыс.руб. в 2004 – 173651 тыс.руб.

     После сравнения данных за 2004 и 2005 года, составляются прогнозы документов и рассчитываются показатели на 3 последующих года. Уточнив и конкретизировав показатели прогнозных финансовых документов, совершается практическое внедрением планов и контроль за их выполнением. После реализации плана сравниваются фактические данные (приложений 1, 2, 3) с плановыми и выявляются отклонения.

     В нашем случае отклонения от плана за анализируемее периоды составили приблизительно 6 %. Балансовая стоимость активов на 2008 год 1 689 388  тыс. руб. Стоимость чистых активов 1 304 319 тыс. руб. Разница между балансовой стоимостью активов и чистыми активами: 385 069  тыс.руб. Резервный фонд Общества составляет 7 002 тыс.руб. 

Прибыли (убытки), тыс.руб. 

     Риски, связанные с изменение процентных ставок на кредиты, несущественны для  Общества, поскольку обычно величина заемных ресурсов по отношению к чистым активам эмитента незначительна. Общество зарекомендовало себя как финансово устойчивое предприятие.

      Риск неисполнения Обществом своих обязательств  по договорам с поставщиками незначительный, так как Общество в отчетном периоде  не испытывал проблем нехватки денежных средств.

     В результате усиления конкуренции (увеличение объемов продаж  холдинга «Объединенные кондитеры и увеличился ввоз кондитерской продукции из ближнего зарубежья) произошло снижение объемов реализации основных видов продукции, выпускаемых Обществом; снижение выручки от реализации кондитерских изделий, как результат ценовой конкуренции; снижение прибыли от реализации кондитерских изделий, связанное с увеличением затрат на маркетинг и продвижение продукции.  

    2.2. Текущее финансовое планирование

     Разработка  текущего планирования на предприятии ОАО «Сладко» также как и в стратегическом планировании осуществляется с помощью тех самых трех документов, только временной интервал будет равен одному году с разбивкой по кварталам.

     Годовой финансовый план разбивают поквартально или помесячно, поскольку в течение  года потребность в денежных средствах  может значительно меняться и  в каком-либо квартале (месяце) может  оказаться недостаток финансовых ресурсов. Кроме того, разбивка годового плана на короткие промежутки времени позволяет отслеживать синхронность потоков и оттоков денежных средств и ликвидировать кассовые разрывы.

     Этапы текущего финансового планирования такие же, что и в стратегическом планировании. Отличие этих планов только во временном периоде и дополнения к текущему финансовому планированию оперативного планирования, в котором составляется кассовый план и платежный календарь. Это связано с тем, что финансирование плановых мероприятий должно осуществляться за счет заработанных предприятием средств, что требует повседневного эффективного контроля за формированием и использованием финансовых ресурсов. Оперативное финансовое планирование заключается в составлении и использовании плана и отчета о движении денежных средств (приложение 3) и объективную информацию о тенденциях экономического развития в сфере деятельности предприятия, инфляции, возможных изменениях технологии и организации процесса производства. [5. С. 251]

     В платежном календаре притоки  и оттоки денежных средств должны быть сбалансированы. Правильно составленный платежный календарь позволяет  выявить финансовые ошибки, недостаток средств, вскрыть причину такого положения, наметить соответствующие мероприятия, и таким образом, избежать финансовых затруднений.