Анализ финансовых планов и их роль в управлении предприятием

    Содержание 

Введение              3

1. Сущность финансового планирования на предприятии    4
1. Понятие и необходимость планирования на предприятии   4
2. Краткосрочное и долгосрочное планирование     6
3. Организация планирования на предприятии     7
2. Анализ финансовых планов и их роль в управлении предприятием       

   Кондитерское  объединение ОАО «Сладко»             11

1. Стратегическое финансовое планирование            11
2. Текущее финансовое планирование             15
3. Совершенствование финансового планирования

       на ОАО «Сладко»                18

Заключение                  20

Список  использованной литературы              23

Приложения                  25 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

     Актуальность  темы «Финансовое планирование на предприятии» очевидна в нынешних условиях российской действительности. Современный рынок предъявляет серьезные требования к предприятию. Сложность и высокая подвижность происходящих на нем процессов создают новые предпосылки для более серьезного применения планирования.

     В рыночной экономике предприниматели не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию, как о состоянии целевых рынков, положения на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

     Цель  данной работы – рассмотреть,  в чем заключается сущность и задачи финансового планирования, а также описать виды финансового планирования.

     В рамках данной цели поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть сущность и содержание финансового планирования;
2. Описать виды финансовых планов, их роль в управлении на примере предприятия и совершенствование финансового планирования.

     Методология финансового планирования построена  на рассмотрении баланса, материалах, необходимых для составления  финансового плана. Методология финансового планирования и контроля упорядочила финансовые взаимоотношения между субъектами хозяйствования и бюджетом. В этом отношении процедуры финансового планирования упростились. В то же время значительно повысилась ответственность финансовых работников предприятий за качество принятых плановых решений. Увеличился риск при формировании стратегии развития предприятия: работать прибыльно или стать банкротом. Поэтому эффективность использования финансовых ресурсов стала главным критерием при выработке стратегии и тактики ведения хозяйственной деятельности, отборе тех или иных инновационных мероприятий, принятии инвестиционных решений.  

1. Сущность финансового планирования на предприятии 

1.1. Понятие и необходимость  планирования на предприятии

     Управлять – значит предвидеть, т.е. прогнозировать, планировать. Поэтому важнейшим  элементом предпринимательской  хозяйственной деятельности и управления предприятием является планирование, в том числе и финансовое.

     Финансовое  планирование - это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств предприятия для обеспечения его развития. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования. [10. С.264]

     Основные  задачи финансового планирования:

• обеспечение нормального воспроизводственного процесса необходимыми источниками финансирования. При этом огромное значение имеют целевые источники финансирования, их формирование и использование;
• соблюдение интересов акционеров и других инвесторов. Бизнес-план, содержащий подобное обоснование инвестиционного проекта, является для инвесторов основным документом, стимулирующим вложение капитала;
• гарантия выполнения обязательств предприятия перед бюджетом и внебюджетными фондами, банками и другими кредиторами. Оптимальная для данного предприятия структура капитала приносит максимальную прибыль и максимизирует при заданных параметрах платежи в бюджет [14. С.461];
• выявление резервов и мобилизация ресурсов в целях эффективного использования прибыли и других доходов, включая и внереализационные;
• контроль рублём за финансовым состоянием, платёжеспособностью и кредитоспособностью предприятия. [6. С.234]

     Цель  финансового планирования состоит  в увязке доходов с необходимыми расходами. При превышении доходов над расходами сумма превышения направляется в резервный фонд. При превышении расходов над доходами сумма недостатка финансовых средств восполняется за счёт выпуска ценных бумаг, получения кредитов, получения благотворительных взносов и т.д. [13. С.201]

     Руководство любого предприятия независимо от его  вида и величины обязано знать, какие  задания в области экономической  деятельности оно может запланировать  на следующий период. Группы заинтересованных в деятельности  предприятия лиц предъявляют определенные минимальные требования к результатам его работы. К тому же при планировании некоторых видов деятельности необходимо знать, какие экономические ресурсы требуются для выполнения поставленных задач. Это относится, например, к планированию в области привлечения капитала (приобретения кредитов, увеличение акционерного капитала и т.п.) и определения объема инвестиций. [4. С.59]

     По  мере реализации заложенных в бюджете  планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности предприятия. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль. В этом смысле основное внимание уделяется показателям, которые отклоняются от плановых, и анализируются причины этих отклонений. Таким образом, пополняется информация обо всех сторонах деятельности предприятия. Бюджетный контроль позволяет, например, выяснить, что в каких-либо областях деятельности предприятия намеченные планы выполняются неудовлетворительно. Но можно, разумеется, предположить и такую ситуацию, когда окажется, что сам бюджет был составлен на основе нереалистичных исходных положений. В обоих случаях руководство заинтересовано в получении информации об этом, с тем чтобы предпринять необходимые действия, т.е. изменить способ выполнения планов или ревизовать положения, на которых основывается бюджет. Разрабатывая финансовый план на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период. В таком случае существует большая вероятность того, что разработчикам плана хватит времени для выдвижения и анализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решение принимается в самый последний момент. [7. С.27].

1.2. Краткосрочное и долгосрочное планирование

     Как правило, различают краткосрочное  и долгосрочное планирование. Значение некоторых из принимаемых решений  распространяется на очень долгую перспективу. Это относится, например, к решениям в таких областях, как приобретение элементов основного капитала, кадровая политика, определение ассортимента выпускаемой продукции. Такие решение определяют деятельность предприятия на много лет вперед и должны быть отражены в долгосрочных планах (бюджетах), где степень детализированности обычно бывает довольно невысока. Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия на перспективу. Долгосрочные планы должны представлять собой своего рода рамочную конструкцию,  составными элементами которой являются краткосрочные планы. [7. С.356]

     В основном на предприятиях используется краткосрочное планирование и имеют дело с плановым периодом, равным одному году. Это объясняется тем, что за период такой протяженности, как можно предположить, происходят все типичные для жизни предприятия события, поскольку за этот срок выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. По времени годовой бюджет (план) можно разделить на месячные или квартальные бюджеты (планы). Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и другое. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании – производителя и ее партнеров. Краткосрочный план позволяет анализировать и контролировать ликвидность с учетом всех остальных планов, а заложенные в нем резервы дают информацию о необходимых ликвидных средствах. [6. С.25]

     Красткосрочное финансовое планирование должно отвечать таким требованиям:

• заниматься будущими поступлениями и выплатами;
• содержать все поступления и выплаты, не сальдируя их;
• показывать фактические поступления и выплаты ежедневно, т.е. указывать точное время их наступления.

     Приведенные требования относятся только к краткосрочному финансовому планированию. Для долгосрочного они вряд ли выполнимы, поскольку чем дальше период планирования, тем менее точно можно оценить будущее финансовое положение предприятия. Поэтому перед краткосрочным финансовым планированием стоит задача управления текущей ликвидностью, а долгосрочное в большей мере ориентируется на структурные взаимосвязи в оснащенности предприятия капиталом и использовании этого капитала для гарантии ориентированной на баланс структурной ликвидности.

1.3. Организация планирования

     Организация планирования зависит от величины предприятия. На очень мелких предприятиях не существует разделения управленческих функций в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа по составлению бюджетов (планов) должна производиться децентрализовано. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем. [5. С.48]

     Бюджеты подразделений должны разрабатываться  не изолированно друг от друга. При  расчете, например, плановых показателей  реализации, а значит и величины покрытия необходимо знать условия производства и запланированные отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается инструкция по составлению бюджетов, в которой содержится повременной план, а также распределение обязанностей  и ответственности при расчете бюджетных показателей. [13, С.273]

     Обычно различают две схемы организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-down  (сверху-вниз) и по методу  build-up (снизу-вверх). [15. С.168]

     По методу  break-down работа по составлению бюджетов начинается “сверху”, т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия,  форме включаются в планы подразделений. По методу build-up поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет (план), который в последствии может войти составной частью в общий бюджет (план) предприятия. [12. С.213]

     Методы break-down и build-up представляют две противоположные  тенденции. На практике не целесообразно использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений. [15. С.169]

     Процесс финансового планирования включает несколько этапов. На первом анализируются финансовые показатели за предыдущий период. Для этого используют основные финансовые документы предприятий – бухгалтерский баланс, отчёты о прибылях и убытках, отчёты о движении денежных средств. [9. С.236]

     Они имеют важное значение для финансового планирования, так как содержат данные для анализа и расчёта финансовых показателей деятельности предприятия, а также служат основой для составления прогноза этих документов. Причём, сложная аналитическая работа на этом этапе несколько облегчается тем, что форма финансовой отчётности и планируемые финансовые таблицы одинаковы по содержанию.

     Баланс  предприятия входит в состав документов финансового планирования, а отчётный бухгалтерский баланс является исходной базой на первой стадии планирования. [14. С.278]