Японская философия

Японский  служащий очень тесно  отожествляет себя с  нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные  лица, так и рядовые  исполнители считают  себя представителями  корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и  необходимое лицо для своей компании - это одно из проявлений отожествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ  на вопрос о его  занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни  отдыха, и часто  не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании.

Теоретически, чем дольше человек  работает в организации, тем сильнее должно быть его самоотождествление с ней. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Вся система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. В свою очередь, каждый служащий или рядовой работник получает удовлетворение от собственной эффективности в работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены.

Занятость в Японии имеет  особое значение. Это  не только вопрос контракта  между работодателем  и работником. Она  имеет эмоциональный  и моральный подтекст.

Японские  рабочие трудятся методично и преданно. Они пунктуальны. Возможно лишь небольшое  расслабление в последние  полчаса работы. У  японских рабочих  природная любовь к чистоте и  элегантности. У них  очень развито  чувство долга. Они  гордятся своим мастерством. Они получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя несчастливыми в  случае неудачи. У  них нет чувства, что их эксплуатирует  фирма. Японским рабочим  не возбраняется выражать гордость за свою работу, так же, как и  выражать свою преданность  фирме.

Пожизненный найм - это не юридическое право. Его утверждение - дань традиции, возможно, имеющей начало в первобытной общине и получившей законченную форму в японском феодальном обществе. Фирма морально обязана заботится о своем работнике вплоть до выхода на пенсию. Штат комплектуется на основе личных качеств, биографических данных и характера. Лояльность ценится больше, чем компетентность. К каждому рабочему относятся как к члену семьи. Точно также, если возникают финансовые трудности, все достойно переносят сокращение доходов.

В таких обстоятельствах  менеджмент персоналом особенно важен. Японские менеджеры верят, что люди - это  величайшее достояние. При отборе претендентов для менеджмента  высшего уровня больше всего ценится  способность руководить людьми.

Японцы  обладают определенными  качествами, которые  незаменимы в менеджменте  промышленностью. Один эксперт сказал:«В Японии каждый существует не как индивидуум, а исключительно как член большой группы». Личность отожествляет себя с группой. Ее устремления - это устремления группы; человек гордится работой этой группы. Он отдает себе полный отчет, что является членом команды, и не стремится к личному авторитету. Его всегда интересует успех команды. Все это усиливает координацию в организации производства, а личные трения сводятся к минимуму.

Поскольку фирма должна функционировать  как одна сплоченная команда, то больше всего  ценятся такие  качества, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка в решении  задач, стоящих перед  группой. Индивидуальная ответственность  и индивидуальное выполнение работы сознательно  затушевываются. Целью  является улучшение  работы группы и усиление групповой солидарности.

Таким образом, менеджмент всегда рассуждает с  позиции группы. Группа отвечает за успех  дела так же, как  и за неудачи. Поэтому  отдельных работников редко упрекают за неудачи, особенно если это творческие неудачи  или связанные  с рискованным  предприятием. В японских фирмах решение принимается  группой. Подчиненные  формулируют свои предложения и  передают их заинтересованным лицам. После того как групповым  обсуждением поставлены общие задачи, каждый работник определяет свои собственные  и приступает к  их выполнению. Если будет замечено, что  подчиненный не в  состоянии контролировать ситуацию, менеджер среднего звена вмешается и будет самолично осуществлять руководство. Такое отношение внушает уверенность, что личные неудачи и ошибки, в общем-то, не беда, старший всегда поможет выйти из сложного положения. Таким образом, акцент делается не на избежание неудач, а на достижение положительного результата. Это требует взаимопонимания.

Человек нуждается в самоуважении: он любит нести  ответственность  и совершенствовать свои знания и мастерство. В этом случае, как  считают японцы, у  него долгая творческая жизнь. Направленность усилий на решение  задач фирмы ведет  к его собственному развитию и прогрессу  фирмы. Менеджеры  в Японии постоянно  разъясняют цели и  политику компании своим  рабочим, которые  могут свободно высказывать  свое мнение по этому  поводу. Рабочие имеют  свободный доступ к администрации. Успех фирмы - это  и их успех.

Система управления качеством

Историческими предпосылками управления качеством явилось  общегосударственное  движение «за отсутствие недостатков», которое  переросло в комплексный  метод управления качеством. Это движение оказало существенное влияние не только на качество товаров, но и на осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной работы, развивая в них чувство самоконтроля.

Изначально  система контроля и управления качеством  основывалась на кружках  качества. По мнению основателя и теоретика  управления качеством в Японии Исикава Каору, для организации кружков руководителям необходимо следовать следующими принципами:

добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху.

саморазвитие. Члены кружка должны проявлять желание учиться.

групповая деятельность

применение  методов управления качеством

взаимосвязь с рабочим местом

деловая активность и непрерывность  функционирования

взаимного развития. Члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков.

атмосфера новаторства и творческого поиска

всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством.

осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области

Существуют  также особенности  японской системы  управления качеством, отличающая ее от западной системы:

управление  качеством на уровне фирмы - участи всех звеньев в управлении качеством.

подготовка  кадров и обучение методам управления качеством.

деятельность  кружков качества.

инспектирование деятельности по управлении качеством (премии Деминга предприятию и проверка деятельности руководства.)

использование статистических методов.

общенациональные  программы по контролю качества.

Задачами  кружков качества в рамках общей  деятельности по управлению качеством на предприятии  являются:

содействие  совершенствованию  и развитию предприятия

создание  здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем  участке

всестороннее  развитие способностей работников и ориентация на использование  этих возможностей в  интересах фирмы

Управлением качеством имеет  многие преимущества:

Она дает истинную гарантию качества. Качество можно закладывать  на каждом этапе, в  каждом процессе и  добиться полностью  бездефектного производства. Это достигается  путем управления технологическим  процессом. Недостаточно просто обнаружить дефекты  и устранять их. Необходимо определить причины, которые  вызывают эти дефекты. Комплексное управление качеством может  помочь рабочим выявить, а затем и устранить  эти причины.

Комплексное управление качеством  вскрывает каналы связи внутри фирмы, давая приток свежего  воздуха. Комплексное  управление качеством  позволяет обнаружить отказ, прежде чем  он приведет к катастрофе, поскольку все  привыкли говорить откровенно, помогать друг другу.

Комплексное управление качеством  дает возможность  отделу проектирования продукции и производственному  отделу умело и  точно следовать  меняющимся вкусам и  позициям заказчика, с тем чтобы выпускаемая продукция последовательно удовлетворяла их запросам.

Комплексное управление качеством  проникает в сознание людей и помогает выявить ложную информацию. Оно помогает фирмам избежать использование ошибочных данных о выпуске и реализации продукции. «Знание - сила» - вот лозунг комплексного управлением качеством.

Основные  идеалы воплощенные в QC, можно кратко охарактеризовать так:

) Естественной потребностью  каждого человека  является достижения  совершенства в  работе. Если на ним осуществлять правильное руководство и поощрять, он может совершенствовать свою работу бесконечно.

) Люди, выполняющие  индивидуальную работу, - настоящие в ней  специалисты. Существует множество деталей в работе, выполняемых неправильно, и профессионалы могут внести ценное предложение по устранению трудностей и улучшению системы производства.

) Рабочие наделены  умом и воображением. Они обладают доскональным знанием работы и соответственно мастерством. Они стремятся к успеху и не боятся ответственной работы. Если их обучать непосредственной ответственности за качество своей работы, можно получить взрыв творческой активности в организации.

) Кружек качества - это не механическая  машина, а непрерывный  процесс. Он имеет две отличительные, но дополняющие друг друга черты. С одной стороны, это образовательный и познавательный процесс. С другой стороны, это процесс, который содействует участию рабочих в мероприятиях, затрагивающих их повседневную работу. Это обеспечивает основу для взаимного сотрудничества менеджмента и рабочих.

За  вклад в достижение высоких результатов  в области управления качеством ежегодно с 1951 года в Японии вручают премии У. Э. Деминга - основателя, как считается, управления качеством в Японии.

В связи с постоянно  изменяющимися вкусами, потребностями людей  и появлением новых  технологий от руководителей  требуется постоянная перестройка самосознания и ориентировок, которые  в самом общем  виде могут быть сформулированы так:

Прежде  всего - качество, а  не кратковременные  прибыли

Главный человек - потребитель, то есть нужно стоять на точке зрения конечного  пользователя.

Следующий этап производственного  процесса - потребитель  твоей продукции. Этот лозунг позволил устранить барьеры  и разобщенность  между отдельными стадиями жизненного цикла продукции

Информационное  обеспечение и  применение экономико-математических методов делает процесс  принятия решений  спокойным, эффективным  и более творческим занятием.

Человек в системе управления - вовлечение всех без  исключения работников в процесс управления качеством.

Функциональное  управление.

Взаимоотношения менеджмента и  профсоюзов в Японии

Примечательны три основные черты  японских промышленных организаций: во-первых, пожизненная занятость, во-вторых, влияние  стажа на оклады и  зарплату и, в-третьих, организация профсоюзов. В Японии для рабочего большое значение имеет принадлежность к фирме, а не род  занятий. Японский рабочий  скажет, что он принадлежит  «Хитачи», потом, что  работает на заводе «Хитачи», и только потом, что работает электриком. Поэтому  на японских предприятиях только один профсоюз.

В США, Англии, Италии и других странах  менеджеры промышленных фирм ощущают все  большие трудности  в управлении персоналом. Становится все труднее  внедрять новые методы и технику. Профсоюзы всегда в оппозиции к менеджменту. Обычно от профсоюзов утаивается важная информация, которая является конфиденциальной. В этой атмосфере конфликтов и подозрений падает производительность труда.