Японская философия управления персоналом

Государственное образовательное  учреждение

высшего профессионального  образования

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ 

УНИВЕРСИТЕТ СЕРВИСА И  ЭКОНОМИКИ

Институт туризма 

и международных  экономических  отношений

 

 

 

 

 

РЕФЕРАТ

 

 

 

Предмет: Философия

На тему: «Японская философия управления персоналом»

 

 

 

 

Студент:___________________/Баранова А.А./

                                              ^{подпись}

специальность: 080200.62 «Менеджмент»

курс 2, группа 1

шифр: 133572

Руководитель:

_______________________________/ Калинина О.М./

                      ^{уч.степень, звание, подпись}

 

 

 

Дата:___________________

 

 

 

 

 

Санкт-Петербург

2012 г.

Японская философия  управления персоналом

План:

Введение………………………………………………………………………..3     

I.   Философия японского управления……………………………….5    

II.  Управленческое поведение………………………………………...6    

III. Система управленческого контроля……………………………..7    

IV. Управление  трудовыми ресурсами……………………………….9

Заключение …………………………………………………………………..11  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Введение

Цель японского управляющего - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников.

Шесть характерных признаков японского управления.

1)  Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.

Стабильность служит стимулом для рабочих, она укрепляет чувство  корпоративной общности, гармонизирует  отношения рядовых сотрудников  с руководством. Освободившись от угрозы увольнения и имея реальную  возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией.

2)  Гласность и ценности корпорации.

Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей информации о политике и  деятельности фирмы, развивается атмосфера  участия, что улучшает взаимодействие. Японская система старается создать общую для всех работников базу понимания корпорационных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, сотрудничество рабочих с администрацией, взаимодействие отделов.

3)  Управление, основанное на информации.

Во многих фирмах, собирающих телевизоры,  применяют систему сбора информации, при  которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом,  причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем.

4)  Управление, ориентированное на качество.

 При управлении производственным  процессом их главная забота - получение данных о качестве. Личная гордость руководителя  заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с  наивысшим качеством. 

5)  Постоянное присутствие руководства на производстве.

Чтобы быстро справится с  затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения  японцы зачастую размещают управляющий  персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств.

6)  Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции  и способен повысить  производительность благодаря чистоте и порядку. 

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую  ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.  

 

 

 

 

I. Философия японского управления. 

Японское общество однородно  и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя как члена  группы, а свою индивидуальность - как  индивидуальность части целого.

Особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе.

В 1947 году предприниматель, один из основателей «Panasonic»  И.Мацусита основывает лабораторию «Дойкай» для исследования новых управленческих решений.  Господин  Мацусита отмечает:

  «Действия управляющего в современной корпорации выходят далеко за рамки извлечения прибыли. Как с нравственной, так и с практической точки зрения жизненно необходимо, чтобы управляющие стремились к производству продукции наивысшего качества при наименьших ценах посредством использования производственного потенциала в соответствии с общими интересами экономики и в целях повышения благосостояния всего общества. Несомненно, что ответственность управляющего перед обществом является важным рычагом, развивающим систему управления в направлении поставленных целей».

Современное японское управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем.

II. Управленческое поведение

Японцы провели блестящее исследование, имевшее своим предметом типы отношений в группах в связи с традициями национальных культур. Они выдвинули основные положения анализа внутренней структуры социальных групп, разделив типы устанавливающихся между людьми взаимоотношений на два: горизонтальный, как совокупность индивидов, которые обладают общими чертами ( люди одной профессии) и вертикальный, при котором индивиды, обладающие различными чертами, связаны определенной социальной связью (например, семья, клан). Именно второй, «вертикальный» тип отношений является характерным и определяющим «лицо» японского общества.

Группа, к которой принадлежит  японец, значима для него так же, как семья. В японской фирме ее глава похож на отца. В Японии фирма считается органически  целым, живым организмом, наделенным душой. Может смениться руководитель, но фирма останется. Считается, что  фирма - долговременная организация, потому что она гарантирует пожизненный  найм. Считается, что предприятие  бизнеса является замкнутой социальной группой, а работа должна занимать центральное  место в жизни работников.

«Работодатели не используют один труд человека, они  используют его всего».

Нужно четко понимать, что  японский метод предполагает полное единодушие. Это не решение большинства. Японцы питают отвращение к тирании  большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению  противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать  взгляды остальных. Эта компромиссная  позиция позже будет вознаграждена.  

 

III. Система управленческого контроля 

 

Японские менеджеры преподносят 9 уроков простого подхода к управлению производством.

Урок первый. Управленческая технология — товар транспортабельный.

Секрет успеха заключается  в эффективном управлении запасами. Преимущества как может сначала показаться, незначительны. Они сводятся к некоторой экономии затрат на производство запасов, которая возникает от того, что изготавливаются и хранятся самые мелкие партии деталей.

Урок второй. Производство методом «точно во время» позволяет выявить проблемы, которые в иных условиях не видны из-за избыточных запасов и лишнего персонала.

Идея проста: производить  и поставлять готовые изделия как раз к моменту их реализации, комплектующие узлы — к моменту сборки изделий, материалы — к моменту изготовления деталей.

Второй урок можно сформулировать следующим образом: избегайте излишеств, потерь, неравномерности.

Урок третий. Качество начинается с организации производства. Необходимо, чтобы весь персонал компании выработал привычку совершенствовать качество.

Задача состоит в том, чтобы все сразу делать правильно. Ответственность возлагается на самих изготовителей. Это базовый принцип японского подхода.

Он основывается на следующих  положениях:

— массовое обучение персонала;

 — организация кружков качества;

 — выработка целей, привычка к улучшению и стремление к совершенству.

Урок четвертый. Культурные различия наций не являются препятствием.

Применение метода способствует изменению отношения рабочих к труду и управляющих к своей деятельности.

Урок пятый. «Стремитесь к упрощениям, и товары польются рекорд». Смысл: упрощайте производственную структуру предприятия, ломайте границы между технологически специализированными цехами.

Урок шестой. Гибкость открывает двери к успеху. Гибкость производства, его быстрая приспособляемость к условиям рынка — фундамент положения.

Отсюда — выпуск смешанных моделей, гибкое использование высококвалифицированной рабочей силы (многопрофильных рабочих). Гибкое использование рабочей силы — ключ к эффективному управлению ресурсами.

Урок седьмой. Не берите сразу слишком большой груз: лучше совершить несколько путешествий (речь идет о закупках материалов, снижении издержек, точном соблюдении объема, сроков поставок и доставки грузов). Японские покупатели стремятся к одному поставщику одного изделия.

Урок восьмой. Большой упор на самоусовершенствование. Меньше программ, меньше вмешательства со стороны специалистов. Кружки качества сочетаются с получением рабочими смежных профессий и ротацией рабочих и управляющих.

Урок девятый. Простота — это естественное состояние. Стремление к дебюрократизации, к устранению излишнего бумаготворчества там, где можно обойтись устным распоряжением и телефонным разговором, отказ от ненужных административных звеньев.

Простота японской системы  не терпит излишних органов и бюрократической волокиты. Японцы все больше прибегают к простым и ясным решениям. Основной девиз: упрощать и сокращать.

IV. Управление трудовыми ресурсами

Занятость в Японии имеет особое значение. Это не только вопрос контракта между работодателем  и работником. Она имеет эмоциональный  и моральный подтекст.

Японские рабочие трудятся методично и преданно. Они пунктуальны. Возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У  японских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности. У  них очень развито чувство  долга. Они гордятся своим мастерством. Они получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют  себя несчастливыми в случае неудачи. У них нет чувства, что их эксплуатирует  фирма.

Пожизненный найм - это не юридическое право. Его утверждение - дань традиции, возможно, имеющей начало в первобытной общине и получившей законченную форму в японском феодальном обществе. Фирма морально обязана заботиться о своем работнике  вплоть до выхода на пенсию. Штат комплектуется  на основе личных качеств, биографических данных и характера. Лояльность ценится  больше, чем компетентность. К каждому  рабочему относятся как к члену  семьи.

В таких обстоятельствах  менеджмент персоналом особенно важен. Японские менеджеры верят, что люди - это величайшее достояние. При отборе претендентов для менеджмента высшего  уровня больше всего ценится способность  руководить людьми.

Один эксперт сказал: «В Японии каждый существует не как индивидуум, а исключительно как член большой  группы».  Личность отожествляет себя с группой. Ее устремления - это устремления группы; человек гордится работой этой группы. Он отдает себе полный отчет, что является членом команды, и не стремится к личному авторитету. Его всегда интересует успех команды. Все это усиливает координацию в организации производства, а личные трения сводятся к минимуму.

Поскольку фирма должна функционировать  как одна сплоченная команда, то больше всего ценятся такие качества, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка в  решении задач, стоящих перед  группой. Индивидуальная ответственность  и индивидуальное выполнение работы сознательно затушевываются. Целью  является улучшение работы группы и  усиление групповой солидарности.

Таким образом, менеджмент всегда рассуждает с позиции группы. Группа отвечает за успех дела так же, как  и за неудачи. Поэтому отдельных  работников редко упрекают за неудачи, особенно если это творческие неудачи  или связанные с рискованным  предприятием. В японских фирмах решение  принимается группой. Подчиненные  формулируют свои предложения и  передают их заинтересованным лицам. После  того как групповым обсуждением  поставлены общие задачи, каждый работник определяет свои собственные и приступает к их выполнению. Если будет замечено, что подчиненный не в состоянии  контролировать ситуацию, менеджер среднего звена вмешается, и будет самолично осуществлять руководство. Такое отношение внушает уверенность, что личные неудачи и ошибки, в общем-то, не беда, старший всегда поможет выйти из сложного положения. Таким образом, акцент делается не на избежание неудач, а на достижение положительного результата. Это требует взаимопонимания.