РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ДРУЖБЫ НАРОДОВ

ФАКУЛЬТЕТ: ЭКОНОМИЧЕСКИЙ

КАФЕДРА: МЕНЕДЖМЕНТА

НАПРАВЛЕНИЕ: МЕНЕДЖМЕНТ

КУРСОВАЯ РАБОТА

На тему: «ФИЛОСОФИЯ ЯПОНСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА»

Студент: Вихрян М.А.

Страна: РФ

Руководитель

Старший преподаватель, Комарова Т.В.

Заведующий кафедрой

менеджмента

к.э.н. Хожемпо В.В.

Москва 2011

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Любая управленческая деятельность подразумевает под собой три основных этапа: планирование, действие, контроль. Данная схема так же описывает любое осмысленное действие в принципе и носит рационалистический характер. Философия же управления – комплекс принципов и истин, которым следует та или иная компания в процессе принятия решений. Эти принципы заложены в основу деятельности как любой крупной, так и мелкой компании. Не имея четкой цели и сформулированных принципов управления, любая компания обречена на провал.

Наиболее интересной на взгляд автора является японская модель менеджмента, имеющая нестандартную для западной культуры философию управления, сочетающая в себе традиции японской нации и основы американской модели. Общество страны восходящего солнца отличается наибольшей степенью рационализации. Япония буквально опутана сетью планов, как общенациональных и региональных, так и внутрифирменных, разрабатываемых компанией в целом, ее подразделениями и, без преувеличения, каждым работником. Приверженность строгим расчетам в Японии является выражением высшей человеческой устремленности и неотъемлемой частью повседневных людских забот. Основной идеей японского менеджмента является ориентированность на достижения крупных целей, отождествление ценностей компании с личными ценностями каждого работника, отождествление «собственного Я» с коллективом, отделением, компанией. Каждый работник чувствует себя частью целого, работает не ради личной выгоды, что характерно для европейской и американской модели управления, а ради выполнения миссии организации.

Преуспевающие японские компании обычно несут на себе отпечаток личности их основателей, а процесс развития компаний оказывается неразрывно связанным с этапами жизненного пути тех, кто стоит во главе их. Лидер компании, вкладывая в нее всего себя, без остатка, как бы передает ей черты своего характера. В свою очередь, компания, развиваясь и вырастая, ставит перед ее лидером все новые и новые проблемы, вынуждая его каждый раз подниматься на более высокую ступень в собственном развитии

Однако установка на долгосрочную перспективу — не только выражение жизненной позиции лишь одного лидера фирмы. Она, как справедливо отмечено в книге Т. Коно «Стратегия и структура японских предприятий», формируется под влиянием держателей ключевых для выживания организации ресурсов, то есть под влиянием руководства высшего и среднего уровня, наемного персонала, акционеров и банков. Причем в наибольшей степени побуждают глав компаний заглядывать далеко вперед менеджеры среднего уровня, так как (подчеркивает Т. Коно), их «высший интерес состоит в том, чтобы корпорация росла на долгосрочной основе, поскольку они сами остаются с компанией на протяжении всей своей деловой жизни[1]».

Японская модель менеджмента широко известна в управленческих кругах, о ней написано множество научных трудов, и многие европейские и американские компании совершают попытки перенять лучшие ее принципы и адаптировать к ней свое производство. Популярность данной модели обусловлена, в первую очередь, состоятельностью многих японских компаний. Япония является крупнейшим производителем бытовой техники, электроники, лидирует в сфере производства автомобилей и судов. Наглядным примером достижений японской модели управления можно считать так называемое «японское экономическое чудо[2]». В период с 1950 по 1973 гг. темпы роста японской экономики достигли рекордных отметок, не смотря на бедность ресурсной базы страны.

В настоящее время Япония находится в состоянии так называемого атомного кризиса. Многие компании понесли значительный ущерб из-за непредвиденной катастрофы. Например, компания Toyota  из-за вызванного землетрясением цунами потеряла целую партию новых автомобилей, которые дожидались на берегу своей очереди на погрузку. В короткие сроки компания сменило свою политику, теперь их производство поставлено на принцип on demand[3].

Целью данного исследования является определение предпосылок формирования особенностей философии японского менеджмента, а так же раскрытие ее сущностных принципов и понятий. Предметом исследования являются основные ценности японской философии управления, объектом – сама модель управления.

ГЛАВА 1. ИСТОРИЧЕСКИЙ ПРОЦЕСС ФОРМИРОВАНИЯ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1.           Япония до второй мировой войны

Истоки формирования японской модели относятся еще ко второй половине XVIII века. В этот период Япония проводила политику протекционизма и изоляции. В рамках данной политики правительство страны взялось за быструю индустриализацию под лозунгом «Богатая страна – сильная армия». Основной целью данной политики являлось предотвращение колонизации страны западными державами. Усиление армии так же являлось необходимым для сдерживания самураев, которые потеряли свои привилегии. Так же в тот период над страной нависла угроза войны с Кореей.

              Основным источником формирования капитала в то время были крестьяне, которые являлись владельцами практически единственного источника производства в то время в Японии. Натуральная форма сбора налогов сменилась на денежную ставку. На собранные налоги правительство строило заводы и продавало их крупным кланам торговцев, среди которых были Мицубиси, Сумитомо и Мицуи. Так в Японии происходило становление концернов, так называемых «дзайбацу», которые сохраняли свои клановые традиции. Формирование концернов «дзайбацу» отражало черты японской культуры, которой были присущи сословные образования, деление на тесные социальные группы, которые, чаще всего, представляли собой закрытые кланы.

Так же вокруг правительственных заводов и концернов появлялись мелкие предприятия, которые выполняли заказы крупного бизнеса в ужесточенных условиях. Вследствие повышения налоговой ставки, большинство крестьян разорилось, став, по сути, лишь арендаторами земли.

              Экономика росла, хотя спрос на товары оставался низким. Низкий спрос на товары, в свою очередь, приводил к дефляции. Однако войны стимулировали потребление, что вызывало экономический рост. До второй мировой войны Японии удалось создать тяжелую индустрию, повысить роль городов в развитии общества, сформировать многочисленный средний класс. Не смотря на это, японская экономика все еще оставалось отсталой. Главным предметом её экспорта являлся шёлк, в то время как машиностроение находилось все еще на низком технологическом уровне. Общество массового потребления, в котором впоследствии должна была сыграть большую роль, только зарождалось.

По мере развития экономики в данный период развивалась и японская модель управления. В ее основу легли идеи западных ученых. По мнению Рен, с американскими идеями японцев познакомил, вероятно, Юкинори Хошно, директор японского банка Kajima Bank, познакомившийся с трудами Тейлора в начале XX века и получивший разрешение на перевод его труда «Principles of Scientific Management». Японский перевод вышел в 1912 г. Идеи Тейлора оказали огромное влияние на японский менеджмент, что привело к подлинной управленческой революции, положившей конец эпохе всевластия предпринимательства. Ведущим специалистом в этой области был Иоиси Уено, написавший в 1912 г. работу «On the Efficiency»(«Об эффективности»), в которой рассказывалось о работах Тейлора, Франка Джилберта и С.Б. Томпсона. Идеи научного менеджмента стали проникать на страницы журналов, в образовательные программы и в практику менеджмента в Японии[4].

Американские идеи управления не реализовывались на практике в исходном виде. Особую роль в формировании японской модели управления сыграли особенности японской культуры, благодаря чему модель приобрела свои характерные черты, такие как пожизненный наем[5] и зависимость служебного статуса и заработной платы от продолжительности рабочего стажа.

1.2.           «Японское экономическое чудо»

Поражение во второй мировой войне нанесло сильнейший удар по японской экономике. В частности, удар пришелся на сектор военной индустрии, так бурно развивавшийся в довоенные годы. Однако полный отказ от армии подготовил благоприятную почву для экономического роста, в частности формирования и развития производства, ориентированного на гражданские нужды, хотя в первые послевоенные годы японские товары еще считались низкопробными.

Последующие действия японских властей, таких как направление ресурсов на развитие металлургии и энергетики, восстановление банковской системы под жестким контролем, введение стабильной системы налогообложения и установление курса иены в пользу Японии позволило восстановить экономику страны.

Основными причинами экономического чуда в Японии считаются низкие государственные налоги, а так же интенсивное развитие науки и техники. В период с середины 1950-х годов вплоть до кризиса 1973-го, прирост ВВП Японии в год составлял примерно 10%[6].

Отличительными чертами японской экономики в период «экономического чуда» были, в первую очередь, взаимовыгодные отношения предпринимателей с японским правительством, объединение производителей, поставщиков ресурсов, сбытчиков продукции и банков в тесно связанные группы под названием кэйрэцу, гарантия пожизненной занятости в больших корпорациях, а так же активное профсоюзное движение. Так в 50-ые годы в Японии начинают образовываться так называемые «кружки качества», целью которых был контроль качества выпускаемой фирмами продукции.

Все эти особенности можно отнести к характерным чертам японской модели. Так, например, Ричард Джонсон и Уильям Оучи  считают, что определенные аспекты японского менеджмента «неразрывно связаны с японской культурой[7]». У. Оучи считал систему пожизненного найма одной из основополагающих причин экономического роста Японии в указанный период.

В заключение данной главы можно сделать вывод о том, что на  процесс формирования японской модели управления оказал влияние ряд исторических и экономических процессов, происходивших в Японии вплоть до XX века. Японская модель – результат «вливания» в японскую экономику западных идей управления, которые под влиянием отличительных культурных и национальных черт японского народа трансформировались в совершенно новый управленческий подход. Однако неизменным остается тот факт, что сама модель возникла гораздо раньше, вследствие необходимости проведения особой экономической политики и развития страны, а лишь потом претерпела изменения, обусловленные новой политической и экономической обстановкой.

ГЛАВА 2. ЯПОНСКАЯ МОДЕЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА

2.1. Сущность и основные принципы японской модели менеджмента

В настоящее время Япония занимает лидирующие позиции на мировом рынке. Одной из главных причин успеха Японии является применяемая ею модель менеджмента, которая ориентирована на человеческий фактор. За весь период ее исторического развития сложились определенные принципы и методы труда, которые соответствуют специфическим чертам национального характера. Основным богатством, по мнению японцев, является труд. Их система хозяйствования функционирует в соответствии с древней традицией групповой сплоченности. В каждом японце присутствует прирожденное стремление к созданию продукта наивысшего качества.

По мнению психологов, отличительными чертами японского характера являются, прежде всего, прирожденная экономия и бережливость, что, в свою очередь, находит прямое отражение в экономической политике страны. Лозунги об экономии и бережливости встречаются в Японии на каждом шагу. В сознании японцев выпуск высококачественной продукции непосредственно связан с экономией и бережливостью.

Сущностью японского менеджмента является управление людьми, ориентированное на группу, в отличие, например, от американской модели, где основным объектом управления является один человек. Так же, в Японии существует традиция уважения старших, что выражается в беспрекословном подчинении. По мнению японцев, чем старше человек, тем он опытнее и мудрее.

Бесспорен тот факт, что поведение человека обусловлено, в первую очередь, его потребностями. Приоритет социальных потребностей, например, принадлежность к социальной группе, место  работника в группе, внимание и уважение окружающих, является одной из основных отличительных черт японцев. Вознаграждение за труд (так к называемые стимулы) они воспринимают через призму социальных отношений[8].

Все японцы преклоняются перед трудом, который в иерархии ценностей японского народа занимает первое место. Японцы получают удовольствие от работы, они всегда выполняют ее максимально хорошо. В отличие от американцев и европейцев, жесткая дисциплина, высокий ритм работы и напряженность труда не оказывает на них разрушающего воздействия. Труд для японцев это одна из традиций, которой они должны неукоснительно следовать. Практически все работники трудятся в группах и поддерживают друг друга в работе.

Японская модель менеджмента тесно связана с понятием «социального человека, концепция которого была выдвинута американской школой человеческих отношений. Данная концепция пришла на смену тейлоризму, основной идеей которого считался приоритет личных материальных потребностей.

Модель «Социального человека» имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам относятся, в первую очередь, заработная плата, уровень условий труда, стиль руководства, межличностные отношения сотрудников. Мотивами являются трудовые успехи работника, признание его заслуг, продвижение по служебной лестнице, творческий подход к работе.

Японцы уделяют особое внимание к сложившейся ситуации и пытаются к ней адаптироваться. По мнению японцев, для принятия правильного решения, необходимо досконально изучить все нюансы обстановки, а отношения с партнерами строятся на основе доверия.

В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, присущая японской культуре, ставящей интересы группы выше личностных интересов. Для японцев характерно тщательное отслеживание своего положения в группе, они чутко реагируют на изменение места каждого человека в группе и стараются не переступать очерченные для каждого из них границы. Говоря о специфике японской модели менеджмента необходимо еще раз отметить, что данная модель ориентирована на человека, живущего интересами общества.

2.2. Основные признаки японской модели управления

Японский специалист по менеджменту, Хидеки Йосихара, выделяет шесть характерных признаков японского управления[9].

Первым из них является гарантия занятости и создание обстановки доверительности - такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих.  Она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. В отсутствии давящей угрозы увольнения и имея реальную  возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими. Это, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность так же дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов и сознательного направления вектора их  активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма. Данное явление является уникальным и во многом непонятным для европейского образа мысли.

Ко второму признаку можно отнести гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности. Это улучшает взаимодействие и повышает производительность. Встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания  корпоративных ценностей. К таким ценностям можно отнести приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.

Третьим признаком является управление, основанное на информации. Сбору данных  и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры,  применяют систему сбора информации, при  которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто  отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с  наивысшим качеством. 

Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения, японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией  качества продукции  и способен повысить  производительность благодаря чистоте и порядку. 

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими[10].

2.3 Системы управления в Японии

Трудовые отношения в Японии развиваются под воздействием пяти известных во всем мире систем, которые начали формироваться в период с 1868 г. до второй мировой войны, и основаны на традициях и философии народа[11]. В структуру этой пятерки входят: система пожизненного найма (СПН), система кадровой ротации (СКР), система подготовки на рабочем месте (СПРМ), система репутаций (СР), система оплаты труда (СОТ).

Прежде чем дать краткую характеристику каждой из этих систем необходимо отметить, что они рассматриваются в комплексе, а не по отдельности, и только в таком случае обеспечивают эффективное функционирование, что обуславливается тем фактом, что каждая из них является подсистемой в единой системе и не может существовать одна без другой.

Первым, ключевым элементом единого механизма японской системы подготовки и использования кадров является так называемая Система пожизненного найма. Она в классическом виде применяется в настоящее время на крупных предприятиях и в государственной службе. Практика пожизненного найма заключается в том, что для обеспечения необходимой рабочей силой предприятие принимает на работу  молодежь, в основном из числа только что окончивших учебные заведения, причем новые работники проходят обучение и подготовку на предприятии, благодаря чему обеспечивается развитие кадров, соответствующих потребностям предприятия. Так сотрудники могут работать на предприятии практически до предельного возраста службы. Работнику просто выгодно «состариться» на том предприятии, где он начинал работать - ему оказывается максимальное уважение и почтение, а ставка оплаты труда увеличивается пропорционально времени, отработанному на данном предприятии. В основном владельцы предприятия стараются избегать увольнения как средства приведения в соответствие спроса и предложения рабочей силы на рынке, старается обеспечивать непрерывную занятость работника на предприятии. Имеющаяся практика пожизненного найма напрямую связана с расширением использование рынка труда внутри предприятий. В основном все вакантные должности, за исключением не требующих квалификации, замещаются работниками самого предприятия за счет их продвижения по службе, в результате чего работники в большей степени «привязываются» к предприятию, у них развивается стремление лучше трудиться и дух коллективизма. В современной Японии с учетом стремительного изменения внутренней и внешней обстановки, в которой находятся предприятия, активно обсуждается возможность пересмотра практики пожизненного найма и оплаты по выслуге лет. Однако позитивное отношение к системе пожизненного найма, как у нанимателей, так и у работников сохраняется и переход к системе «свободного приема и увольнения» вряд ли осуществится.

Следующая важная составляющая единого японского механизма подготовки и использования кадров на предприятии - система кадровой ротации. Ее суть состоит в перемещении работников по горизонтали и вертикали через каждые 2-3 года выполнения функций на определенном рабочем месте. Ротация проводится без согласия работника с целью расширения его кругозора, развития у работника более широкого взгляда на свое предприятие, выявления резервов его роста и повышения качества продукции. Впоследствии такого специалиста, руководителя, в тонкостях знающего всю специфику производства своего предприятия, сложно ввести в заблуждение, меньше вероятность принятия им непрофессиональных решений, повышается гибкость взаимодействия между различными звеньями руководства.

Есть и другое, весомое обстоятельство, гарантирующее в условиях ротации не только добросовестную, качественную, но и творческую перспективную деятельность всех сотрудников компании. Это - система репутаций. Суть ее в том, что где бы ни работал сотрудник, специалист, он обязан выполнять свои обязанности так, чтобы за ним закрепилась репутация прекрасного, инициативного работника, порядочного человека, для чего на каждого составляется письменная характеристика. Характеристика, следуя за специалистом, влияет на ротацию и определяет, как правило, его дальнейшую трудовую карьеру, хотя у всех есть шанс ее улучшить. Этому, кстати, способствует следующая система - система подготовки на рабочем месте. Японские предприятия не требуют от школ и Вузов специальной подготовки. Они сами доводят обучение своего работника до уровня, нужного предприятию. То есть, в Японии образовательные функции четко разделены между школьным образованием, обеспечивающим фундаментальное обучение, внутрифирменным, обеспечивающим профессиональное обучение, и по поводу этого достигнуто согласие всего общества. Такое распределения функций тесно связано с курсом, которые предприятия проводят в отношении найма и подготовки персонала. Широко распространенной практикой является то, что решение вопроса о конкретной работе внутри предприятия происходит уже после принятия на работу в результате выявления пригодности и способностей каждого лично.

В Японии существуют особая модель внутрифирменного обучения и подготовки персонала. Обычная форма подготовки и обучения внутри предприятия в Японии включает: обучение во время работы, проводимое на рабочем месте; обучение вне работы, проводимое на форме и вне ее ; и самообразование. На предприятиях современной Японии основными считаются обучение во время работы и самообразование, но при этом для разных категорий работников организуются краткосрочные курсы обучения вне работы, дифференцированные по должностям и квалификации, по темам, необходимым для профессионального роста. Внутрифирменное образование рассчитано в основном на руководящий персонал уровня начальников секторов и лишь затем, по убыванию, на средний руководящий персонал, заведующих, начальников отделов и т.д. Обучение во время работы воспринимается как метод, при котором подчиненный учится в процессе выполнения работы под руководством начальника или более опытного работника по принципу «смотри и подражай», однако в Японии на эту подсистему оказывают влияние следующие факторы:

1. Обучение во время работы включается в механизмы, регулирующие рынок труда внутри предприятия;

2. В цели обучения во время работы входит, прежде всего, подготовка квалифицированных работников и многопрофильных рабочих;

3. Персоналу предоставляется гибкая занятость и равенство работников, занимающие разные должности;

4. Применение дополнительных мер по стимулированию мотивации труда;

5. Усиленное поощрение самообразования;

6. Подготовка инструкторов по проведению обучения во время работы.

Система оплаты труда играет особую роль в  японской модели управления и напрямую связана особенностями мотиваций и принципами поощрения труда. Поэтому она может быть рассмотрена только вкупе с вышеперечисленными факторами.

Говоря о системе оплаты труда в Японии необходимо отметить, что изначально каждая компания разрабатывала свою систему с некоторыми особенностями. Различные концепции оплаты труда послужили прообразом для моделей стимулирования, используемых на японских предприятиях сегодня. На формирование суммарного заработка могут влиять 6 основных факторов:

      возраст, стаж, образование (это тип оплаты труда, существующий в металлургии);

      должность, профессия, обязанности;

      условия труда;

      результаты работы;

      пособия на жилье, семью, транспорт;

      региональные особенности (учитывают особенности региона, где расположено предприятие).

Конечно, как и везде, работодатели в Японии придерживаются режима экономии зарплаты. Однако, один раз в год (на 1 апреля) заработная плата рабочих увеличивается. Это происходит традиционно, по требованию профсоюзов и по взаимной договоренности их с работодателями в соответствии с принципами социального партнерства.

При всем многообразии японских моделей оплаты труда можно выделить пять общих особенностей.

Первая особенность японской системы оплаты труда - это ее зависимость от стажа, возраста работника (система оплаты за выслугу лет). Эта система представляет собой метод контроля, при котором оплата труда и продвижение по службе пропорциональны возрасту и числу лет непрерывного стажа. В системе оплаты за выслугу лет тремя важными элементами определения размера зарплаты являются забота о расходах рабочего на жизнь, побуждение к повышению производительности труда и стимулирование повышения способностей. Эффективность этой системы заключается в том, что она содействует созданию обстановки сотрудничества и взаимопомощи рабочих на производстве, а также в том, что не устанавливает непосредственную связь между трудом и зарплатой и формирует гибкое отношение рабочих к их перестановке

Второй особенностью японской системы является ее зависимость от так называемых жизненных пиков, которых в жизни человека насчитывается 5 - 6. Когда 22 - летний японец после окончания университета поступает на работу, его зарплата составляет примерно $2000/мес. Это установленный законом минимум. В 28 - 29 лет японец, как правило, женится. Это вызывает повышение его заработка на 5- 7 %. Следующая жизненная вершина достигается в связи с рождением ребенка, в связи с чем государство рекомендует повысить заработную плату еще на несколько процентов. Затем прибавка следует при покупке жилья в кредит  и т.д. Зависимость зарплаты от жизненных пиков наглядно свидетельствует и реальной заботе о конкретном человеке.

Кроме стажа и квалификации все большее влияние на рост (снижение) оплаты труда оказывает показатель фактического трудового вклада или реальных результатов работы. Это третья особенность японской системы оплаты труда.

Четвертой особенностью оплаты труда является зависимость окладов менеджеров от результатов работы предприятия. На всех предприятиях используется система плавающих окладов. Базовые ставки директора, начальников цехов, других менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости, объема производства, номенклатуры и т.д.

Заканчивая анализ особенностей японской системы оплаты труда нельзя не назвать пятую, заключительную особенность. Это одна из самых низких в мире дифференциаций труда (ниже только в Швеции 1: 3). В Японии слесарь, продавец, врач, инженер, врач получают всего в 4 - 5 раз меньше, чем президент их компании.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе проведенного исследования было установлено, что японская модель менеджмента формировалась в сложных условиях. На ее конечный образ оказали влияние многообразие факторов, как культурно социальных, так и экономических. Философия японского менеджмента является уникальной системой принципов и ценностей, на основе которых функционирует большинство крупных и мелких японских предприятий. Востребованность данной модели обуславливается, в первую очередь, экономическим успехом Японии и японских предприятий на мировом рынке, а так же отмеченной тенденции отставания западного «лидера» мировой экономики от указанной выше страны. Так, многие американские менеджеры до сих пор совершают попытки адаптации японской модели в своем производстве.

Как уже было указано ранее, японская модель управления прошла витиеватый путь формирования, переняв ряд западных идей, которые развивались в условиях относительно небогатой ресурсной базы и сливались с национальными традициями японского народа. Японская социальная ориентация на интересы высшего порядка (общественные интересы, интересы и цели компании и т.д.) и идеология групп сыграли решающую роль в оформлении основных идей японской философии менеджмента. Традиции уважения старших и преклонения перед их опытом вместе с системой пожизненного найма сформировали особые условия для карьерного роста сотрудников. Даже при условии выдающихся знаний и обладания квалификацией высокого уровня, получение лидерских позиций в компании для молодых людей является нереальным. Лишь при достижении определенного возраста появляется возможность занять высокое руководящее положение. Предопределенность сценария карьерного развития, гарантия пожизненного трудоустройства (и, как следствие, социальной защищенности) ставят перед молодыми сотрудниками цель саморазвития и совершенствования своих навыков. Восхождение к данной цели, в свою, очередь обуславливает высокую производительность, получение опыта, а так же занятость в разных сферах деятельности компании, что выражается в высоком уровне ротации. Таким образом, создается идеальная мотивационная почва, а так же социальные условия для труда ради идей предприятия. Под социальными условиями понимаются не только корпоративные гарантии занятости и льготы, предоставляемые сотрудникам, но и отношения с коллегами по работе. Коллектив в японском понимании – группа, клан, семья. Совместная работа ради достижения высших целей, отсутствие конкуренции – вот ключ к максимальной производительности сотрудников при высокой степени удовлетворения их социальных, моральных и физических потребностей.

Как уже было отмечено во второй главе данной работы, японская модель менеджмента состоит и пяти основных систем: системы пожизненного найма, система кадровой ротации, система подготовки на рабочем месте, система репутаций, система оплаты труда. Данные системы являются неотъемлемыми частями единого целого и работают в синергии.

Подводя итог к выше сказанному, необходимо отметить, что японская модель управления на взгляд автора является одной из самых успешных сочетаний философии востока и теории запада.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.      Волгин Н.А. Японский опыт решения экономических и социально - трудовых проблем. - М.:Экономика, 1998.

2.      Ломакин В.К. Мировая экономика : Учебник для вузов. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 1998.

3.      Шефченко В.Н. Этатистские модели модернизации. — М., 2001.

4.      Менеджмент: Учебник/ под ред. М.М. Максимцова и А.В. Игнатьевой. - М.: ЮНИТИ, 1998.

5.      Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации. /Пер. с англ. Под ред. В.А.Спивака. – СПб: Питер, 2001.

6.      Семенова И.И.История менеджмента: Учебное пособие для вузов. - М.:ЮНИТИ - ДАНА, 1999.

7.      Сергеев П.В. Мировая экономика: Вопросы и ответы. - М.: Юриспруденция, 1999.

8.      Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. М., 1987.

9.      Современный менеджмент: теория и практика – СПб: Питер, 2000. – 416 с.: ил.

10. Каору И. Японские методы управления качеством.

11. Пронников В., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии.

12. Хироси Хазама. История управления трудом в Японии.

Оценочный лист

Тема: «Философия японского менеджмента»

Студент: Вихрян М.А.

Руководитель: старший преподаватель, Комарова Т.В.

Дата поступления работы на кафедру ____________________

Соответствие систем оценок

(используемых ранее оценок итоговой академической успеваемости, оценок ECTS и балльно-рейтинговой системы оценок текущей успеваемости)

3