Процесс проведения служебного совещания

Решения могут приниматься двумя путями:

1 специально избранная  комиссия по подготовке решения  заранее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники  совещания вносят свои коррективы  и принимают его по результатам  голосования;

2 председатель собрания  подводит итоги обсуждения и  формулирует решение. После принятия  решения определяется лицо (группа  лиц), которая осуществляет его  выполнение и контроль за исполнением.

При принятии решений, на совещаниях менеджеру можно предложить использовать такие известные методы, как поток идей, именной групповой прием и собирательное решение.

Поток идей:

назовите так много решений, насколько это возможно, и распространите их среди участников совещания; не высказывайте замечаний или критики во время обсуждения решений;

высказывайте идеи, даже если они кажутся вам нереальными;

после того как идеи будут высказаны, оцените их место (категория, влияние, результаты, решение и ценность).

Именной групповой прием:

используется та же основа, что и в приеме "поток идей"; каждый участник записывает свои идеи о возможном решении проблемы;

каждый участник зачитывает все свои решения группе; принимается наиболее часто встречающееся в предложениях участников решение.

Собирательное решение:

используется та же основа, что и в приеме "поток идей"; выбирается один участник совещания ("клиент"), который перечисляет все свои идеи, пока остальные члены группы молчат;

процесс продолжается, пока все не побывают на месте "клиента" и не предложат свои варианты; своеобразное соревнование между "клиентом" и группой обычно обеспечивает поток идей и помогает выбрать лучшую.

Нельзя забывать о возможных проблемах, возникающих после совещания:

нет общего понимания того, что обсуждалось;

не ясны достигнутые решения и планы;

нет согласия по достигнутым решениям;

не каждому была предоставлена возможность высказаться.

В заключение совещания нельзя забывать определить, кто и что будет выполнять. Последняя задача - проследить за тем, чтобы все получили протокол результатов собрания. Таким образом, недостаточно хорошо подготовленные и плохо проведенные совещания, созываемые по каждому поводу, наносят большой вред, так как "пожирают" дорогостоящее время, отрывая людей от основной работы.

 

3.2 Стили поведения  руководителя на совещании

 

Выделяют следующие стили поведения руководителя на совещании [13]:Диктаторский - когда руководитель ведет совещание и фактически единственный пользуется правом голоса. Примером такого совещания может быть ознакомление с приказом, новым направлением в работе. Автократический - руководитель задает вопросы поочередно каждому участнику и выслушивает их ответы. Регулярное использование данного стиля способствует выработке устойчивой неприязни к руководителю. Псевдо дискуссионный - сначала руководитель или кто-либо по его поручению делает сообщение, потом проводятся прения, в которых участвуют несколько работников по выбору руководителя. Дискуссионный характеризуется свободным обменом мнениями и выработкой общего решения. При свободном стиле проведения совещания руководитель четко не формулирует повестку дня и решения не принимаются. Хотелось бы отметить, что систематическое использование какого-либо одного стиля проведения совещания негативно влияет на межличностные взаимоотношения сотрудников, статус руководителя и эффективность работы. Следующий аспект, без рассмотрения которого невозможно быть хорошим руководителем, - это искусство слушать. Психологи определяют слушание как важнейшее средство общения. В деловых кругах и в организациях часто допускаются ошибки и промахи, причины которых заключаются в неумении слушать рекомендации, предложения, указания. Существует ряд условий, которые должен соблюдать хороший слушатель. Во-первых, не отвлекаться на посторонние мысли. А так как скорость мышления примерно в четыре раза больше скорости речи, то необходимо очень жестко использовать "свободное время" на критический анализ и выводы из услышанного. Во-вторых, нельзя обдумывать последующий вопрос, а тем более не следует говорить контраргументы. Это одна из наиболее часто встречающихся ошибок, которая нередко очень дорого обходится слушающим. В-третьих, следует сконцентрироваться на сущности предмета, а не на второстепенном. Особенно сложно следить за выступлением, стержнем проблемы неподготовленных ораторов из-за путаницы в терминах и понятиях, бессистемности изложения и большого количества второстепенных и маловажных фактов. Следует отметить, что многие люди с большим нетерпением ожидают паузы в разговоре, чтобы вставить свое слово. Каждый из руководителей должен помнить: если не дают участнику совещания высказаться, то у него создается впечатление, что его лишили права голоса. Отговорка о нехватке времени, чтобы до конца выслушать сотрудников, может обернуться против самого руководителя. Сэкономленные на молчании участников совещания 10-15 минут, позднее могут вынудить провести еще 2-3 разговора, беседы по тому же вопросу из-за ошибок, недоверия или несогласия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Таким образом, на основании изложенного материала, сделаем следующие выводы по контрольной работе.

Если проанализировать управленческую деятельность в целом, то можно выделить ряд направлений, способствующих повышению ее эффективности. Одним из них является правильное проведение совещаний, переговоров, деловых бесед. Именно на эту работу руководитель тратит до 50% своего рабочего времени. Деловое совещание - один из самых ответственных видов деятельности руководителя и важный фактор, влияющий на организацию режима работы всего коллектива. Потребность проведения совещаний очевидна. Они необходимы для ускорения процесса принятия решений и повышения их обоснованности, для эффективного обмена мнениями и опытом, для более быстрого доведения конкретных задач до исполнителя, но самое главное, для эмоционального воздействия на участников совещания и, как следствие, на весь коллектив. Чаще всего деловые совещания проводятся: при необходимости принятия коллективного решения на основе равного права каждого высказывать и обосновывать свое мнение, если решение вопроса затрагивает интересы одновременно нескольких структурных подразделений организации или фирмы; если для решения важного вопроса необходимы мнения различных групп работников. Одна из основных задач ведущего делового совещания - привлечь как можно больше фактов, чтобы более полно оценить сложность обсуждаемой проблемы, а также вовлечь присутствующих в процесс решения проблемы. Конечно, у ведущего должна быть своя точка зрения на сложившуюся ситуацию, но необходимо знать и точку зрения других, чтобы понять, правы они или нет в своем понимании проблемы. Если верна чужая точка зрения, ведущий совещания может изменить свой взгляд на ситуацию. Если коллеги не правы или упускают что-то существенное, он может сообщить недостающие факты. Правильно поставленные вопросы - прекрасный инструмент для того, чтобы направить совещание в нужное русло. Время проведения служебного совещания должно планироваться заранее и, по возможности, не нарушать общего ритма работы организации. При разработке регламента совещания следует помнить об организационно-психологических нормах его продолжительности. Независимо от плановости проведения совещания руководителем должно быть выполнено основное правило по подготовке мероприятий такого типа: ознакомить заранее всех участников с целями, задачами, перечнем рассматриваемых вопросов, списком выступающих. Невыполнение этого правила ведет к снижению эффективности совещания, нарушению взаимоотношений в коллективе. Подводя итог всему вышесказанному, хотелось бы обратить внимание на актуальность распределения рабочего времени каждого руководителя организации, на его умение четко, ясно, быстро доводить информацию до своих подчиненных, получать все необходимые сведения от них, принимать своевременно правильное решение. Анализируя эффективность проведения делового совещания с психологической точки зрения, можно отметить, что чаще всего руководители допускают такие ошибки, как отсутствие системы в подготовке и проведении совещаний, излишняя централизация при принятии решения, превращающая низовые звенья управления в формальных исполнителей и лишающая их инициативы, отсутствие конкретной сущности в принятых решениях, которые проходят часто под рубрикой "разобраться", "просить" и т.п.

В заключение приведем несколько рекомендаций, нарушение которых встречается почти всегда:

совещание лучше проводить не в кабинете руководителя (лучше всего, за круглым столом, чтобы подчеркнуть равенство участников);

ведущим может быть специально подготовленный спикер, а не руководитель;

руководитель должен переключить на секретаря все телефоны, не общаться с лицами, не участвующими в совещании;

совещание лучше проводить в дискуссионном ключе, но если проблема неординарна, возможно применение "мозгового штурма";

нельзя допускать превращения интересного выступления в "литье воды";

неизбежные дискуссии не должны превращаться в столкновение принципов или амбиций и переходить "на личности", при этом, следует уважать право на несогласие и меньшинства, и отдельного человека (кроме весьма небольшого числа случаев, в которых выполнение однозначного решения руководителя действительно необходимо).

Таким образом, совещание - одна из важнейших форм управленческой деятельности, во время которой происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения. Как видим, совещание - процесс сложный и при его проведении необходимо учитывать огромное количество психологических закономерностей и правил подготовки и проведения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

 

1. Нарушак В.Б. Психология внутрифирменного менеджмента: Практическое руководство для менеджеров по персоналу / В.Б. Нарушак, Л.А. Степанова. - М.: Экзамен, 2008. - 196 с.

2. Психология и этика  делового общения / под ред.В.Н. Лавриненко. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 327с.

3. Психология делового  преуспевания / под ред. А.Н. Колесникова. - М.: ВЛАДОС-ПРЕСС, 2008. - 304 с.

4. Семенов А.К. Психология  и этика менеджмента и бизнеса / А.К. Семенов, Е.Л. Маслова. - М.: Маркетинг, 2009. - 200 с.

5. Шейнов В.П. Психология  и этика делового контакта / В.П. Шейнов. - Мн.: Экоперспектива, 2007. - 183 с.

6. Мокшанцев Р.И. Психология коммуникации на переговорах / Р.И. Мокшанцев. - М.: ИНФРА-М., 2008 - 360 с.

7. Морозов А.В. Управленческая  психология / А.В. Морозов. - М.: Академический  проект, 2009. - 288 с.

8. Курбатов В.И. Как успешно  провести переговоры / В.И. Курбатов. - Р-на/Д.: Феникс, 2010. - 318 с.

9. Психология делового  преуспевания / под ред.А.Н. Колесникова. - М.: ВЛАДОС-ПРЕСС, 2009. - 304 с.

10. Кукушин В.С. Психология делового общения / В.С. Кукушин. - М.: ИКЦ "МарТ", Р - на/Д., 2009. - 368 с.

11. Руденский Е.В. Основы психотехнологии общения менеджера / Е.В. Руденский. - М.: МПСИ, 2007. - 93 с.

12. Коробко В.И. Теория  управления / В.И. Коробко. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 383 с.

13. Ковров А.В. Психологические  аспекты ведения переговоров / А.В. Ковров. - М.: Бератор-Пресс, 2010. - 200 с.

14. Петрунин Ю.Ю. Этика  бизнеса / Ю.Ю. Петрунин, В.К. Борисов. - М.: Дело, 2009. - 280 с.

15. Прокофьева Н.И. Психологические  аспекты ведения переговоров / Н.И. Прокофьева. - М.: ГроссМедиа, 2007. - 128 с.