Трансформация японских ТНК и инновационного бизнеса

Выделим основные проблемы Японии сегодня:

• местами наблюдается серьёзный голод фундаментального знания;
• недостаток кадров, способных генерировать инновации;
• наличие депрессивных состояний в обществе;
• замкнутость культуры.

Япония сегодня - это страна, далеко шагнувшая вперед, в двадцать первый век, но и страна, в некотором роде отстранившаяся в культурном плане  от остального мира. Именно это отчуждение японское общество сильно ощущает сегодня. Для всего мирового сообщества это  хороший пример для рассмотрения грядущих изменений и связанных  с ними проблем. Проблемы, с которыми столкнулась в последние двадцать лет Япония, безусловно ожидают весь цивилизованный мир. Отыскав решения  этих проблем, мировое сообщество сможет не только помочь японскому обществу выйти из кризиса, но и наметить пути подготовки к грядущим переменам.

Сегодня необходимо взглянуть на Японию с позиций эволюции техники, потому что взглянуть на Японию сегодня  означает: заглянуть в вероятное  будущее нашей планеты. Что же нас ожидает? Продолжение увеличение числа технических устройств  в бытовой жизни, возникновение  коммунальных информационных сетей  охватывающих крупные мегаполисы. К  каким проблемам стоит готовиться? Необходимо предотвратить кризис перенаселения, кризис креативности, подготовить культуру к перерождению в новой ипостаси, к принятию техники как части  человека, подготовиться преодолению  тотального отчуждения человека от природы.

Завтрашний день человечества - это  техника, ворвавшаяся в каждодневную жизнь и отделившая человека от природы. Техника словно становится между  человеком и природой, разделяя их. От того, как будет подготовлено к этому общество, зависит многое. Либо мы сможем принять эту эволюционную неизбежность, осознавая, что мы не принадлежим сами себе и изменения  настолько неизбежны, насколько  мы раньше даже не могли себе представить: изменения заложены в самом изменяющемся объекте, то есть в самой сущности человека, в самой природе. И, приняв, изменения вступить в новый ещё  более благополучный и комфортный век, век техники. Либо мы повторим ошибки японского общества и будем наблюдать  за происходящим с полным драматизма взглядом на мир: видеть картины поглощения человека техникой, "обездушивания" природы, духовную смерть общества.

 

 

 

 

 

Изменения корпоративной культуры в японском менеджменте.

 

Главная особенность корпоративной культуры Японии - пожизненный наем. По их мнению, он поощряет развитие навыков, специфичных  для данной компании и формирует  высококлассного специалиста. Увольнение - это редкость. Чем дольше человек  работает в компании, тем выше у  него зарплата и должность. При переходе в другую компанию отсчет стажа начинается с нуля, соответственно, значительно  снижается уровень заработка  и должность. 

Японская  корпоративная культура предполагает отсутствие жесткого контроля со стороны  руководства. Перед группой ставится цель, которую нужно достичь, а  члены команды уже сами решают, как распределить задания. 

Принятие  решения - длительный процесс в японских компаниях. Он сопровождается подписью каждого сотрудника, которого может  коснуться данное изменение, о согласии / несогласии с предлагаемыми изменениями.

В японской корпоративной культуре приемлемой является публичная критика подчиненных  на корпоративных собраниях. Для  нас это может показаться слишком  резким и неприятным событием, но у  японцев другая культура воспитания. Критика лишь делает их сильнее, мотивирует к усердной работы. 

В японской корпоративной культуре работник считается  самой большой ценностью для  компании, взаимоотношения в коллективе строятся на взаимном доверии, сотрудничестве, поддержку в решении задач.  
Японские сотрудники преданны своей компании. Каждый служащий убежден, что от его действий зависит успех компании. Японцы имеют высокую работоспособность, редко отдыхают. 

Одним из главных отличий между нашей  и японской корпоративными культурами является то, что для японских сотрудников  основная ценность - успех и процветание  компании, а для большинства из нас на первом месте по значимости находится материальное вознаграждение и карьерный рост. 

Руководители  японских предприятий осуществляли свои задачи, сначала применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с помощью усвоенных  ими теории и методов американского  управления. Они пытались не только творчески применить предвоенный  опыт к новым условиям, но и извлечь  полезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом найти новый, японский путь развития

В результате основные черты японской системы  управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система  пожизненного найма и процесс  коллективного принятия решений

Японское  общество однородно и пронизано  духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя прежде всего как члена группы, а свою индивидуальность – как  индивидуальность части целого. Руководящий  принцип японского менеджмента  находится в согласии с исследованиями Э. Майо, который показал, что работа есть групповая деятельность

Вопрос  о том, какие черты человека окажутся достаточно прочными для того, чтобы  на них можно было опереться в  условиях быстрого изменения общественной психологии и этических ценностей, для Японии, как и для других стран, остается до сих пор открытым. Многие исследователи считают, что  даже кажущиеся наиболее современными особенности мышления и чувствования личности и общественных групп являются порождением прошлых эпох и по ходу развития общества исчезнут. Изменение  методов управления в Японии сегодня  характеризуется возрастанием свободы  выбора концепций для создания оптимальных  систем, однако при этом традиционные методы управления не забываются. Стремление к изменениям, основанное на уважении к национальным духовным ценностям, ярко продемонстрировано в следующем  высказывании одного из виднейших предпринимателей Японии С. Хонды: «Тот, кто является руководителем организации, должен прежде всего сделать свое управление всесторонне обоснованным. Это значит, что он должен прекрасно понимать цели деятельности своей организации, обосновывать ее политику и создавать  планы по достижению поставленных задач  таким образом, чтобы его подчиненные  работали с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. Для того чтобы выработать такой образ мышления, который  бы подталкивал подчиненных к  достижению поставленных целей в  любых условиях, лидер должен обладать теоретически сильной и практически  применимой концепцией».

Другой  немаловажной особенностью японского  менеджмента и политики формирования корпоративного имиджа является концепция  непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию  мастерства. Каждый человек путем  непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые  результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной  работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода  к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании  мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение

Японцы  восприимчивы к новым идеям –  они учится на чужих ошибках и  извлекают выгоду из чужого опыта. Они  внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют  информацию из-за рубежа, заимствуют и  быстро усваивают новые технологические  методы и процессы. Японские рабочие  не оказывают сопротивления внедрению  новинок технического прогресса, для  них инновация это основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены

Таким образом, современное японское управление приобрело  дух открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем. Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. Поэтому, чтобы понять природу  современной управленческой мысли  Японии, необходимо коснуться некоторых  черт традиционной культуры этой страны.

Японская  система управления сформировалась к настоящему времени как органический сплав национальных традиций и передового опыта менеджмента. Что касается национальных традиций, то их очень  существенная черта состоит в  том, что японцы предпочитают не придерживаться писаных правил; а их языку в  силу иероглифического характера письменности несвойственна четкая однозначность  определений, характерная для европейских  языков, в частности, немецкого.

Чийе  Накане провел исследование, имевшее  своим предметом типы отношений  в группах в связи с традициями национальных культур. Он выдвинул основные положения концепции анализа  внутренней структуры социальных групп, разделив типы устанавливающихся между  людьми взаимоотношений на два: горизонтальный, как совокупность индивидов, которые  обладают общими чертами (например, люди одной профессии) и вертикальный, при котором индивиды, обладающие различными чертами, связанны определенной социальной связью (например, семья, клан, клуб). Именно второй, «вертикальный» тип  отношений является характерным  и определяющим «лицо» японского  общества.

Группа, к которой принадлежит японец, значима для него так же, как  семья. В японской фирме ее глава  похож на отца. Члены семьи сотрудничают спонтанно. Царит неформальная атмосфера. Внутренние конфликты сведены к  минимуму, в группах дружелюбные  отношения. В Японии фирма считается  органически целым, живым организмом, наделенным душой. Может смениться  руководитель, но фирма останется.

Считается, что фирма – долговременная организация, потому что она гарантирует пожизненный  найм.

Формула «предприятие есть люди» является искренним  убеждением работодателей. Японские управляющие  прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные  и нравственные ценности.

Таким образом, японцы допускают в организационной  жизни неопределенность, двусмысленность, несовершенство, как и многое другое, реально существующее. Кроме того, японцы чувствуют себя гораздо более  взаимозависимыми. Поэтому они готовы предпринимать дальнейшие усилия, направленные на совершенствование людей и  на воспитание умения эффективно работать друг с другом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Кэйрэцу — эффективная форма интеграции бизнеса в Японии

 

Кэйрэтцу — объединение фирм в устойчивые промышленно-финансовые группы, характерные для Японии. Объединившись в кэйрэцу, несколько десятков разнопрофильных фирм образуют универсальный многоотраслевой концерн (очень часто с большим удельным весом предприятий тяжелой и химической промышленности). Высокая конкурентоспособность японских кэйрэцу в значительной мере определяется характером связей между ними. Эти связи носят долговременный характер и в результате их действия образуются стабильные группы — кэйрэцу. Из 100 крупнейших промышленных фирм Японии 70 являются членами той или иной кэйрэцу.

Кэйрэцу представляют собой  современные объединения, но сохранили многие черты дзайбацу.

Начало развития экономики  Японии связывают с так называемой революцией императора Мейдзи в 1868 г. Правительство императора Мейдзи продало по крайне низким ценам государственные предприятия нескольким семьям крупных чиновников и феодалов. Корпорации, находившиеся в семейном владении, получили название дзайбацу. Первоначально в Японии были только четыре дзайбацу: «Мицуи», «Мицубиси», «Сумитомо», «Ясуда». Став холдинговыми компаниями и владея пакетом контрольных акций, они контролировали развитие всей японской экономики. Именно с этого времени японская экономика открылась миру после 200-летней изоляции, начала разворачивать торговлю с другими странами. Через несколько лет эти компании уже имели свои представительства в Шанхае, Париже, Нью-Йорке, Лондоне. Связи быстро расширялись. Например, «Мицуи», будучи ядром одной из самых мощных дзайбацу, в 1937 г. имела около 230 отделений, в том числе 160 — за границей. Вклад дзайбацу в японскую экономику был огромен. Входящие в дзайбацу фирмы жестко контролировались холдинговой компанией вплоть до назначения в них управляющих. Дзайбацу той поры выполняли роль универсальных торговых домов, которые вели не только продажу японских товаров за рубежом, занимаясь в основном экспортом риса, хлопчатобумажной пряжи и угля, но и ведали всем ввозом, поставками в страну необходимого для промышленности сырья, материалов, продукции. Вплоть до 1945 г. эти компании доминировали в японской экономике, и их стратегии были тесно увязаны со стратегией государства.

После поражения Японии во Второй мировой войне под давлением американских оккупационных властей крупнейшие дзайбацу были распущены. Например, торговый дом «Мицуи» оказался раздробленным более чем на 200, а «Мицубиси» — почти на 140 самостоятельных фирм. Акции, принадлежащие семейным кланам, были пущены в свободную продажу. Кроме того, с 1947 г. вступил в силу написанный американской группой юристов для Японии антимонопольный закон, запрещавший, в частности, создание холдингов. Более 2000 высших руководителей ведущих японских фирм вынуждены были уйти со своих постов.