Трансформация японских ТНК и инновационного бизнеса

Антимонопольный закон работал  на развитие конкурентной среды. Обновление руководства компаний способствовало лучшему восприятию новых веяний в экономике и ослабляло сопротивление переменам. Позднее чрезмерно жесткие положения антимонопольною законодательства были отменены, к концу 50-х гг. XX в. раздробленные на множество фирм большие торговые дома, фактически были восстановлены. Но это были уже во многом другие, отличные от довоенных, универсальные торговые фирмы (УТФ). Изменились и отношения УТФ со своими партнерами, вместе с которыми они составляли одну ФПГ. Запрет на холдинги, действующий и поныне, привел к тому, что каждая из компаний, входящих в ФПГ, владеет небольшим, буквально в несколько гтроценгов, пакетом акций многих из своих партнеров по группе (децентрализация власти). Однако вместе взятые компании уже владеют 20—30% акций какой-либо компании и могут воздействовать на ее развитие. Поэтому проводимые регулярно совещания президентов компаний, образующих ту или иную кэйрэцу, фактически представляют собой собрания крупнейших акционеров этих компаний. Такое относительно мягкое управление делами позволяет им, с одной стороны, пользоваться преимуществами объединения, с другой — не лишает самостоятельности. 
Кэйрэцу — мощный инструмент монополизации рынка, достижение группового консенсуса неформальными методами.

Для кэйрэцу характерно:

• наличие собственной системы финансовых учреждений;
• взаимное владение акциями;
• объединение фирм внутри группы для реализации крупных или перспективных проектов;
• наличие обязательств о взаимных поставках внутри группы;
• организация общей универсальной торговой фирмы;
• наличие системы регулярных совещаний руководителей фирм, входящих в кэйрэцу;
• взаимный обмен сотрудниками, в том числе руководителями разного уровня.

Различают два типа кэйрэцу. Горизонтальный (конгломератный) тип — это объединение десятков крупных компаний нескольких отраслей промышленности, связанных взаимным владением капиталом, установившимися взаимными поставками. Во главе таких кэйрэцу стоит банк, обеспечивающий фирмы своего кэйрэцу капиталом под малые проценты. Вертикальный тип объединяет группу фирм, обслуживающих одного крупного изготовителя. Этот изготовитель диктует цены и условия поставки комплектующих изделий сотням поставщиков, которым часто запрещается продавать свою продукцию вне своей кэйрэцу.

Кэйрэцу существуют в качестве сети взаимосвязанных и взаимозависимых компаний, в центре которых находится банк, торговая компания или большая промышленная фирма. Условно по специализации кэйрэцу подразделяются на три основных типа: финансовые, производственные и торговые. Однако их многопрофильность не позволяет строго разграничить эти типы кэйрэцу.

Финансовые кэйрэцу. Финансовые кэйрэцу, как правило, объединены вокруг банка или общей торговой фирмы. В этих группах высока доля взаимного владения акциями. Развита система взаимных поставок, однако только в том случае, если по качеству и стоимости она не уступает продукции сторонних фирм. Крупнейшие кэйрэцу такого типа: «Минуй», «Мицубиси», «Сумитомо», «Фуджи», «Даи-Ичи», «Санва». Эти шесть групп играют важную роль в экономике страны. К финансовым кэйрэцу относятся также новые объединения — «Хитачи», «Мацусита», «НЕК», «Фудзицу», которые появились в результате образования у крупных фирм многочисленных филиалов и дочерних фирм, сохранивших тесные финансовые взаимоотношения между собой и с центральной фирмой.

Производственные кэйрэцу. Для производственных кэйрэцу характерна вертикальная интеграция крупных промышленных фирм с фирмами-поставщиками. Поставщики и их субподрядчики вовлекаются в производственный процесс центральной фирмой, получая от нее конкретные задания по объему и срокам поставок, и даже по стоимости заказанных комплектующих изделий. Одновременно центральная фирма берет на себя финансовую поддержку поставщиков, оказывает им помощь в решении организационных и технических проблем. Так, «Тойота моторс» сотрудничает со 178 поставщиками комплектующих изделий, обладает акциями 14 из них, причем ее доля акций этих фирм составляет от 10 до 49%.

Торговые кэйрэцу. Многие торговые кэйрэцу являются составной  частью кэйрэцу другого типа и  в первую очередь обслуживают  то объединение, в которое входят. Являясь частью кэйрэцу, торговые фирмы осуществляют коммерческие операции по весьма широкой номенклатуре изделий, содержат штат специалистов по маркетингу, могут рассчитывать на финансовую поддержку центральной фирмы. Наиболее известны торговые кэйрэцу, осуществляющие сбыт бытовой радиоэлектронной аппаратуры. В торговой кэйрэцу «Матсусита» насчитывается около 25 тыс. магазинов розничной торговли, «Тошиба» — 12,5 тыс., «Хитачи» — 10 тыс., «Санье» — 6 тыс. Конкурируя между собой, эти кэйрэцу поставляют изделия высокого качества. В настоящее время роль торговых кэйрэцу несколько снизилось: дорого обходится содержание магазинов. Так, «Мацусита» планирует почти вдвое сократить собственные магазины и передавать товар в существующую сеть магазинов и универмагов независимых торговых фирм.

Высокая конкурентоспособность  японских компаний определяется в значительной мере характером связей между ними. Роль связей можно проследить на результатах  конкурентной борьбы между американскими  и японскими компаниями на автомобильном  рынке. По мнению экспертов, отставание американской автомобильной промышленности вызвано не низким уровнем организации труда или качества автомобилей, а отсутствием некоторых потребительских характеристик, которые есть у машин конкурентов. Особенно ярко это проявилось при разработке автомобиля будущего. В его конструировании активное участие принимала радиоэлектронная промышленность. Так, например, из японского автомобиля можно поддерживать связь с домом и офисом; радиоэлектронные средства могут определять дислокацию автомобиля на местности, сообщать о дорожных условиях; они позволяют управлять из автомобиля электронным оборудованием дома: регулировать температуру помещения, включать и выключать системы тревожной сигнализации, закрывать и открывать двери гаража; обеспечивают работу в машине факса, видеомагнитофона и др. Японские компании легко решили задачу комплектации автомобиля благодаря тесным связям в рамках кэйрэцу и соглашениям между ними. В США осуществить такую комплектацию намного сложнее: во-первых, необходимо заключить договора о поставках с фирмами-изготовителями, все это удлиняет цикл изготовления автомобиля, во-вторых, значительная часть такого оборудования в США не производится, а японцы не заинтересованы укомплектовывать американские машины, так как интегрированы с национальными компаниями.

В кэйрэцу контроль и управление осуществляются децентрализованно, отсутствует видимое подчинение центру, что позволяет избежать обвинений в нарушении антимонопольного законодательства. В отличие от дзайбацу, в которых холдинговая компания жестко управляла и контролировала компании, в кэйрэцу холдинг заменен советом президентов компаний-участниц, который и осуществляет контроль и координацию посредством владения частью акций. Финансовая и технико-экономическая взаимозависимость делают этот контроль крайне необходимым для поддержания эффективной деятельности. 
Ни один из вышеназванных типов в чистом виде не подходит для американской промышленности. Однако, видя преимущества японской промышленности, американские корпорации перенимают их опыт. 
Горизонтальные объединения обеспечивают надежность и стабильность, необходимые для осуществления инноваций и долгосрочных инвестиций. За счет объединения исследовательских лабораторий и производственных предприятий фирмы быстрее поставляют на рынок новую продукцию, чем фирмы-одиночки. Например, фирма «Тойота моторс» — одна из 24 фирм, входящих в группу «Мицуи», разрабатывает новую модель автомобиля за 4 года, у американских и европейских фирм на это уходит от 5 до 8 лет.

Стоимость исследований и  разработок полупроводниковых приборов новых поколений, компьютеров, новых материалов настолько велика, что американские фирмы уже не могут проводить их в одиночку, особенно если учесть, что конкуренция требует довести их до коммерческого вида в кратчайшие сроки. Хотя необходимость кооперации всем очевидна, однако культ индивидуализма не позволяет американцам перейти на принципы организации, аналогичные японской промышленности. Многие изготовители продолжают постоянно менять поставщиков в погоне за минимальной ценой. Такая ситуация лишает поставщика финансовой возможности модернизировать свою производственную базу. По этой причине производственная база США имеет более устаревшее оборудование, чем в других развитых странах. Считается, что средний возраст производственного оборудования в США — около 14 лет, в Японии он в два раза меньше.

Из всех американских фирм наиболее активные шаги в направлении кэйрэцу делает «IBM». Конкуренция со стороны японских фирм, страх потерять независимых поставщиков, растущие расходы на исследования — все это заставляет фирму «IBM» думать о долговременных стабильных связях; она стала выплачивать своим поставщикам десятки миллионов долларов авансом под будущие заказы и контрактные исследования. В течение последних 10 лет фирма ссудила около 1 млрд долл. более чем 200 американским фирмам под очень малый процент, стимулируя развитие предпринимательской культуры. Партнерство с «IBM» гарантирует успех начинающим перспективным фирмам, не требует быстрого возврата вложенного капитала, в отличие от рисковых фондов. В последнее время «IBM» заключает соглашения с крупными фирмами-конкурентами. Так, соглашение «IBM —Сименс» стало началом совместного производства интегральных схем памяти. «IBM» пригласила специалистов фирмы «Моторола» принять участие в разработке оборудования для изготовления полупроводниковых приборов. Раньше эти шаги были невозможны. Переход на партнерские отношения с поставщиками ведет к сокращению их числа. «IBM» затрачивает немало средств на подготовку специалистов по проблемам качества, по поставкам «точно в срок» и пр. Между партнерами устанавливаются доверительные отношения и постоянный обмен информацией. Хорошо организованные партнерские взаимоотношения с поставщиками обеспечивают стабильность и успех.

Факторы транснационализации японского бизнеса

Несмотря  на то что именно транснациональная  деятельность компаний сыграла негативную роль в распространении кризисных  явлений в экономике Японии, это  вовсе не стало причиной сворачивания зарубежных производств. Мировой кризис можно расценивать как фактор транснационализации японского  бизнеса, обозначивший новый этап развития японских ТНК. Основными мотивами транснационализации  являются рост рынков развивающихся  стран и перенасыщение внутреннего  рынка.

Эволюция  стратегии японских ТНК выражается в повышении степени транснационализации: от использования лишь производственных мощностей и дешевой рабочей  силы компании переходят к детальному маркетингу рынков; от адаптации имеющейся  продукции – к внедрению эксклюзивной продукции, ориентированной на конкретный рынок с учетом национальных, культурных, климатических и прочих особенностей.

Передовые позиции здесь занимает японская автомобильная промышленность, традиционно  наиболее транснационализированная отрасль  экономики Японии. В частности, лидеры японской автомобильной промышленности планируют выпуск автомобилей низшего  ценового сегмента.

Активизации процессов транснационализации  способствовали цунами и последовавшие  за ним землетрясение и авария на АЭС 2011 г. Ката-трофа нанесла серьезный  ущерб инфраструктуре и производственным мощностям:

– в апреле 2011 г. индекс промышленного производства упал до 78,9%;

– максимальный урон понесла автомобильная промышленность: отраслевое значение указанного индекса  упал до 45% из–за вынужденной остановки  работы предприятий (пяти заводов «Ниссан», двух заводов «Тоёта»), перебоев в  области логистики и проблем, последовавших после аварии на АЭС.

Цунами  упрочило ориентацию японских компаний на стратегию транснационализации  в русле перечисленных выше тенденций. Транснационализация экологичного бизнеса, в частности компаний, занимающихся энергосберегающими технологиями, приобрела  особую актуальность

в сложившихся  обстоятельствах, так как имидж  японских эко–компаний вырос в глазах мирового

сообщества. Это позволило мелкому и среднему бизнесу осуществлять зарубежную экспансию,

несмотря  на серьезную конкуренцию.

2008 год,  ставший свидетелем разразившегося  мирового финансово–экономического  кризиса, положил начало новому  этапу развития японских ТНК.  Несмотря на то что именно  высокая зависимость Японии от  рынков зарубежных стран стала  причиной серьезных негативных  кризисных последствий в национальной  экономике страны и в страну  пришла так называемая «импортированная»  рецессия через транснациональную  деятельность бизнеса, тем не  менее дальнейшая транснационализация  стала ключевой стратегией развития  японских фирм. Это объясняется  как экзогенными, так и эндогенными  факторами:

– в мировой  экономической системе транснационализация  стала магистральной тенденцией развития бизнеса, поэтому торможение этого процесса стало бы «экономическим самоубийством» для японских компаний;