Стратегический банковский менеджмент

      Г) оценка факторов, воздействующих на стратегию банка, чрезвычайно важный компонент стратегического плана, в котором основное внимание уделяется оценке конкурентоспособности. Эта оценка производится на этапе анализа рыночных возможностей, а еще более конкретно -- при анализе микросреды банка. В плане должна содержаться объективная оценка сильных и слабых сторон банка (а говорить о силе или слабости можно только, имея базу сравнения: в данном случае конкурентов) в отношении доли обслуживаемого рынка, качества и цен на оказываемые услуги.

      Д) оценка опасностей и возможностей. Стратегический план должен содержать оценку рыночных опасностей, а также возможностей достижения целей и задач в каждом из сегментов, в которых банк действует или только намеревается действовать. Эта оценка базируется на анализе исходного положения рынка и относительной конкурентоспособности.

      Е) стратегия развития хозяйственного портфеля. Она для каждого участка рынка, где действует банк, определяет приоритетные направления инвестиций. Однако само по себе направление вложения средств без его обоснования мало что значит, поэтому стратегический план должен отражать четко сформулированные цели для каждого из таких участков рынка и размер средств, необходимых для их достижения.

      Ж) стратегические изменения в регулируемых факторах. Рыночные условия меняются довольно часто и неожиданно, поэтому все предусмотреть в стратегическом плане не представляется возможным. В связи с этим в нем отражается набор переменных, которые могут корректироваться в процессе выполнения указанного плана. На осуществление данных изменений направлены цели и задачи планов действий, выбор которых производится особенно тщательно для достижения желаемых результатов. В развитие планов действий могут разрабатываться специальные программы со своими задачами, конкретными мероприятиями и временными рамками.

      З) ожидаемые финансовые результаты -- возможный результат деятельности банка за год, выраженный в стоимостной оценке.  

Планирование деятельности банка 

     Планирование дает возможность руководству банка определить параметры развития банка, определить цели, масштабы и потенциальные результаты его деятельности с учетом возможных источников и затрат.

     Как правило, процесс планирования включает разработку перспективных (долгосрочных) и текущих (краткосрочных) планов-прогнозов, позволяющих определить:

     цели, задачи, стратегию и тактику развития банка, а также меры по их реализации;

     условия и границы, в которых должен осуществлять свою деятельность банк и его персонал;

     новые сферы деятельности банка с учетом конкуренции на банковском рынке;

     конечные результаты деятельности.

     Одним из инструментов планирования и контроля деятельности банка являются специальные документы, утверждаемые высшим органом банка (его правлением). Назначение этих документов состоит в том, чтобы обеспечить коллективу банка понимание общих задач, стратегии и тактики их выполнения, а также ресурсов, имеющихся в распоряжении. Процесс финансового планирования начинается с определения будущего уровня постоянных расходов, в связи с тем, что постоянные издержки в банковской деятельности составляют основную долю валовых расходов, их детальное планирование принимает особе значение. Постоянные расходы коммерческого банка в течение определенного периода подлежат финансированию даже в том случае, если банк заметно сократил свою активность в силу рыночных условий или внеэкономических обстоятельств. Именно от их уровня зависит, сколько потребуется получить доходов, чтобы обеспечить хотя бы безубыточный финансовый результат.

     Результатом планирования является разработка бизнес-плана, а также оперативных планов по отдельным направлениям (кредитная, инвестиционная, депозитная, процентная, кадровая и др. политика).

     Кроме того, планирование дает возможность координировать все стороны деятельности банка через различные сводные показатели. 
 
 

Анализ деятельности банка 

     Менеджмент любого коммерческого банка не может быть действенным без анализа достигнутых результатов и оценки деятельности коммерческого банка на том или ином этапе за тот или иной период, без чего невозможно принять объективное окончательное решение о стратегии дальнейшего развития банка.

     Анализ, применяемый в банковском менеджменте, направлен, как правило, на сравнение фактических достигнутых результатов с прогнозируемыми, а также с результатами истекших прогнозов и результатами лучших банков.

     Главными направлениями анализа, проводимого банком, является оценка:

     Развития объемных показателей: активов, пассивов (особенно депозитов), собственного капитала, кредитов и прибыли;

     Ресурсной базы, включая объем, структуру и основные тенденции развития собственного капитала, депозитов и межбанковского кредитования;

     Состояния активов, включая их объем, структуру и основные тенденции развития (кредиты, инвестиции, недвижимость);

     Ликвидность банка, включая в расчет ее коэффициентов, выявление факторов, влияющих на ликвидность, определение степени сбалансированности активов и пассивов по срокам и суммам (размерам);

     Доходность банка на основе анализа данных баланса и отчета о прибылях и убытках, расчетов систем количественных и качественных показателей, которые характеризуют доходность и прибыльность банка, а так же эффективность использования активов;

     Деятельность банков-партнеров, позволяющих установить лимиты их кредитования.

     Наряду с этим банк анализирует и оценивает кредитный портфель ценных бумаг, кредитоспособность заемщиков, достаточность капитала, процентную маржу и прибыльность отдельных операций. Результаты анализа используются его руководством для разработки стратегии и политики, как в целом, так и по отдельным сферам деятельности. 

     1.5 Регулирование и контроль деятельности банка 

     Помимо аналитической стороны в банковском менеджменте широко используется регулирование и контроль деятельности банка.

     Регулирование в основном обусловлено наличием государственного надзора за банковской деятельностью, который, в частности, включает требования по лицензированию банков, ограничению сфер их деятельности, обеспечению достаточности капитала и ликвидности, формированию обязательных резервов и страхованию банковских вкладов. Поэтому внутрибанковское регулирование в первую очередь направлено на соблюдение требований и нормативов, устанавливаемых центральным банком страны.

     Наряду с этим могут быть и собственные направления внутрибанковского регулирования, в частности:

     Совершенствование организационной структуры банка;

     Подготовка новых и совершенствование действующих инструктивных и методических материалов, процедур принятия решений, в совокупности повышающих эффективность деятельности банка;

     Корректировка целей, приоритетов и методов банковской стратегии и тактики (политики);

     Принятие конкретных мер по ограничению объемов рисков по отдельным видам операций и созданию системы защиты от рисков;

     Совершенствование кадровой политики, включая обучение персонала и внутреннего контроля за ним;

     Проведение мероприятий по изменению объемов и структуры кредитного, депозитного и инвестиционного портфелей;

     Изменение объемов и структуры собственного капитала, а так же объемов резервного фонда.

     В свою очередь, контроль в банке разделяется на внешний, связанный с контролем центрального банка и внешних аудиторских компаний, и внутренний, который обычно осуществляется советом директоров банка или менеджерами, назначенными руководством банка и наделенными полномочиями по осуществлению внутреннего контроля.

     Главная цель внутрибанковского контроля - защита интересов инвесторов, самих банков и их клиентов посредством организации оперативной системы обнаружения отклонений от выполнения действующего законодательства, нормативных актов центрального банка и внутрибанковских инструкций. Внутрибанковский контроль позволяет банку обнаружить, а затем и устранить отрицательные тенденции и недостатки в своей деятельности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

II. Система стратегического планирования 

      Современный подход к стратегическому планированию признает взаимозависимость планирования и других функций и видов деятельности банка, указывая на необходимость учета этой взаимозависимости при проектировании систем планирования в банках, их информационных и других обеспечивающих подсистем, а также иных процессов и систем.

      Схематически систему стратегического планирования можно представить следующим образом (схема “элементы системы стратегического планирования”).

      Она полностью включает систему планов, процесс планирования, подсистему управления планированием и частично -- три других элемента: подсистемы организационного обеспечения, информационного обеспечения и принятия решений.

      

               схема: “элементы системы стратегического планирования” 

      Система планов. Результатом процесса стратегического планирования, его выходом является плановая документация (так называемая “система планов”), в которой находят отражение все виды планируемых показателей на конец соответствующих периодов.

      Необходимость разработки системы планов, то есть совокупности взаимосвязанных планов, определяется тем, что решения сложных стратегических проблем также достаточно сложны. Они сложны в том смысле, что требуют учета таких столь разных по природе факторов, как научные, технические, технологические, финансовые и так далее, участия и поддержки самых разных клиентов организации.

      Поскольку планы в качестве одного из важнейших элементов должны содержать предлагаемые “решения” сложных проблем, они сами должны быть не менее сложны, чем эти проблемы. Из этого следует, что простой план или их простая иерархия не могут служить адекватным средством решения проблем современного банка. Скорее, это должна быть система взаимосвязанных и взаимозависимых частных планов, отражающих и учитывающих различные аспекты тех сложных проблем, с которыми встретится банк в будущем, возможности их разрешения, влияние разных групп клиентов банка, а также связи между теми или иными элементами этих планов.

      Можно выделить четыре вида взаимосвязанных планов, играющих подчиненную роль по отношению к сводному плану.

      а) Основные направления развития и стратегия на обозримое будущее.

      б) Перспективный план, выходящий за пределы одного года и обычно включающий перспективы совершенствования продукции и услуг, а также перехода к выпуску нового поколения услуг, выполняемых банком.

      в) Производственный (краткосрочный) план, разрабатываемый обычно на один-два года и охватывающий в основном текущую деятельность банка.

      г) Специальные планы (проекты), конкретизирующие такие особые цели, как разработка новых видов услуг, проникновение на новые рынки, внедрение новых технологий, перестройка организационной структуры путем объединения отдельных подразделений банка, слияний с другими банками и так далее.

      Все эти взаимосвязанные планы служат формами материализации плановой деятельности банка и основой для увязки задач, целей и стратегий. Эти виды планов предназначены также для согласования результатов планирования, получаемых на различных уровнях управления и в разных подразделениях банка, а также охватывающих разные периоды времени.

      В основных направлениях развития банка фиксируется стратегия достижения генеральных целей, основные направления его деятельности. Перспективный план банка разрабатывается в более детальной разбивке. Он охватывает длительный период времени, учитывает возможности введения новых услуг и использования новых ресурсов. В производственном плане горизонт планирования гораздо уже, но по другим параметрам этот план не уступает предыдущему. Специальные планы (проекты) имеют различные временные горизонты, но уже по направленности, ориентированы на достижение ограниченного числа конкретных целей и использование узкого круга ресурсов.