Расходы коммерческого банка

     3. Прочие доходы.

     В данном виде не существует каких-либо модернизаций, ведь получение дохода, например пени, нельзя предугадать. Данные доходы негативны для банка и должны минимизированы, т.к. отражают ухудшение положения заёмщиков(штрафы, пени, неустойки) и лишь частично покрывают потери.

     Рассмотренные нами пути увеличения доходности коммерческого  банка дают представления о том, что каждый банк индивидуально их разрабатывает. В целом же, способы  увеличения доходов для любого банка  одинаковы, разница будет заключаться  в приоритетах доходов, т.е. разрабатывать  методы лишь в требуемые виды доходов, а так качества исполнения поставленных целей.

     Даже не вдаваясь во все тонкости и сложности долгосрочного планирования,  распределения обязанностей, высшее руководство банка устанавливает общее направление увеличения доходности, где задаются все объекты доходности. Для решения этой задачи необходимо задать согласованные операционные и финансовые правила, удобные для существующей экономической среды. Только когда этот набор взаимосвязанных и действенных объектов доходности для всех организационных подразделений, видов продукции и клиентских групп задан, — можно начинать первые, самые простые, этапы осуществления деятельности. Чтобы избежать всех проблем, а также поддержать финансовое состояние в экономически сложный период, банкам необходимо внедрить надежный, полностью контролируемый процесс управления доходностью. Очевидно, единой системы, подходящей для всех банков не существует. Каждый банк должен учитывать собственные требования, цели и особенности экономической среды. Тем не менее, ряд рекомендаций, основанных на ошибках и достижениях прежних лет, совершенно необходимо учесть.

Заключение 
 

Управление  доходностью — это планирование, оценка и контроль, а также интерпретация  прибыльности организаций, услуг и отношений с клиентами.

В этом определении есть несколько важных элементов. Во-первых, управление доходностью  — это законченный управленческий процесс, а не просто аналитическая  учетная процедура. Во-вторых отличие  от ряда других методов, управление доходностью  делает акцент на счете прибылей и  убытков и лишь во вторую очередь  на балансе. В рамках управления доходностью, прибыльность не только отражается в  отчетах, но планируется, оценивается  и интерпретируется. Планирование гарантирует, что усилия компании будут направлены на достижение корпоративных целей, оценка (измерение) подразумевает контроль и корректировку процесса относительно исходного плана путем сопоставления  полученного дохода по отношению  к связанным с ним расходам. Интерпретация обеспечивает действенную  картину функционирования бизнеса  и отдельных его участников, служит базой для следующего цикла планирования.

Управление  доходностью включает в себя мониторинг определенных типов статистических показателей. Прибыли банка можно  оценивать по четырем направлениями  — по организационным подразделениям, по продуктам, по счетам (клиентам), и (в  некоторых случаях) по каналам сбыта. Доходность подразделений — наиболее известный и понятный показатель, так как он присутствует в любой банковской отчетности, отражая эффективность всех организационных единиц. Однако качественная система управления доходностью должна оценивать доходность продуктов, клиентов и каналов.

Этот  подход очень важен, если банк стремится  к реализации скоординированных  планов, нацеленных на максимальное повышение  показателей и сохранение приемлемых границ рисков. Показатели доходности организационных подразделений необходимы для высшего руководства — для распределения ресурсов, выявления проблем, выполнения контроля расходов, а также для мониторинга эффективности работы управленцев высшего звена. Оценка доходности продуктов, клиентов и каналов сбыта, в свою очередь, является базисом для выявления проблем, для решения задач ценообразования, а также помогает в расчете эффективности услуг и менеджеров по работе с клиентами.

Базовые типы статистических показателей доходности часто применяются с целью упростить задачу оценки для руководства. Такой процесс называет сегментацией — выделением групп с похожими свойствами, согласно специфическим требованиям бизнеса. Смысл этого процесса заключается в том, чтобы провести количественную оценку сегментов во времени и с учетом ряда рыночных условий. Попытка оценить и спланировать покупательский потенциал каждого сегмента, а также задать управленческую стратегию, позволяющую максимизировать доходность как отдельных элементов, так и сегментов в целом, является одним из ключевых этапов управления доходностью бизнеса. Все чаще и чаще банки имеют такую структуру, что несколько организационных подразделений одновременно работают с определенными видами продуктов и группами клиентов. В этом случае прибыльность оценивается одновременно по нескольким направлениям (по организационным подразделениям, продуктам и/или клиентам). Например, доходность потребительских кредитов (продукта) может быть такой же, как у подразделения (организационной единицы), специализирующегося на подобном кредитовании.

В определении  управления доходностью неявным  образом заложено использование  технологии трансфертного управления ресурсами. Содержательный расчет доходности организации требует вычисления трансфертных ставок, расходов и доходов. Управление доходностью в банковской сфере подразумевает моделирование  денежных потоков, в том числе  кредитных и депозитных. Эти модели используются для генерации трансфертных ставок, отражающих экономические характеристики конкретных инструментов. Средства управления доходностью позволяют рассчитать чистую приведенную стоимость всех операций, связанных с денежной наличностью. Этот показатель дает дополнительное представление о будущих результатах, что позволяет в некоторой мере оценить доходность бизнеса в ближайшей перспективе.

Управление  доходностью должно обеспечивать базу для эффективного менеджмента затрат. В этой методике используются все  типы учета затрат, начиная с самых  распространенных методологий —  фактического, стандартного и гибкого  планированного расчета затрат. Однако традиционные методы учета расходов не удовлетворяют множеству современных  требований. Руководство получает информацию, не достаточную для точной интерпретации  динамики расходов компании и постоянного  повышения доходности отдельных продуктов, клиентов и рынков. В связи с этим встает задача использования продвинутых методов, таких как функционально-стоимостной анализ (ФСА). ФСА предполагает распределение затрат по процессам, функциям, центрам затрат и т.п. Этот метод не только упрощает оценку вклада в доходность отдельных продуктов, но и позволяет разрабатывать специальные стратегии для повышения прибыльности.