70

Глава 3. Стратегическое планирование развития предприятия ООО «Автодом-Атэкс».

1. Миссия и кредо предприятия.

Фирма не может успешно существовать в деловой среде, если она не имеет определенных ценностей и ориентиров. Для каждой организации или фирмы все эти ценности и ориентиры сводятся в миссию организации.

Необходимо проанализировать деятельность предприятия и предложить  вариант миссии в развернутом, сокращенном и лозунговом вариантах.

Для того, чтобы миссия не имела недостатков и в ней отражались все аспекты деятельности организации, необходимо рассмотреть ряд следующих факторов:

      потребности потребителей;

      главная цель, которую стремится достичь организация;

      продукция, производимая организацией;

      используемые технологии;

      рынки, на которых работает организация;

      ценности и принципы организации.

Развернутый вариант миссии.

Предприятие изначально создавалось как команда единомышленников, объединенных не только общей работой, но и любовью к автомобилю, как к одному из лучших творений человеческого разума.

Перед нашими клиентами мы обязуемся предоставлять высококачественную продукцию и услуги в таком виде и объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и деловым нормам,  стандартам; проводить научно – исследовательские и опытно – конструкторские работы для достижения лучшего качества услуг и устанавливаемых продуктов; качественно и своевременно выполнять заказы наших клиентов на выгодных для них условиях. Мы стремимся к долгосрочному сотрудничеству, соблюдая деловую этику, и желаем того же от клиентов. В плане взаимоотношений с клиентами практикуется принцип предоставления возможно более качественных услуг, за которые клиент может заплатить.

Подбор персонала производится по достаточно жестким критериям «соответствия духу команды». Важной внутренней задачей предприятия является обеспечение достойной зарплаты сотрудникам предприятия. Постоянная забота об условиях труда – это важная черта нашего бизнеса. Невозможно сделать красивую работу в условиях, приближенных к помойке. Каждый сотрудник предприятия самостоятелен в своих действиях при выполнении работы, и он несет полную ответственность за качество своей работы.

Перед нашими сотрудниками мы обязуемся обеспечивать справедливое отношение, повышение их благосостояния, гарантировать справедливое отношение и мотивировать сотрудников, поддерживать благоприятную атмосферу в трудовом коллективе. Основа взаимоотношений – это: повышение эффективности работы сотрудников за счет конкретной постановки  задач и распределения ответственности; ясные приоритеты в задачах сотрудников; поощрение сотрудников исключительно в зависимости от выполнения задач; создание гибкой кадровой политики, способствующей повышению потенциала работников.

Перед нашими партнерами мы обязуемся предоставлять такие критерии для сотрудничества и совместной работы, при которых наши партнеры будут уверены в нашей успешной деятельности и в нашем благополучном будущем. Мы стремимся к долгосрочному сотрудничеству, соблюдая деловую этику, и требуем того же от партнеров.

Сокращенный вариант миссии.

Мы  работаем, чтобы дать автомобилисту услуги высшего качества по повышению комфорта и безопасности его автомобиля и доставить удовольствие от результатов нашей работы. Наша главная цель – быть лидером и примером на брянском рынке оснащения автомобилей системами безопасности и комфорта.

Лозунговый вариант миссии.

Он же является девизом предприятия.

«К автомобилю по-человечески»

Кредо предприятия.

Руководство предприятия верит:

      в развитие предприятия и повышение качества производимой продукции;

      в поддержание благоприятной обстановки, которая способствует самоуважению, личному развитию и успеху;

      в обеспечение того, что качество “человеческого капитала” и материальных активов, а не их количество будет определять работу организации;

      в то, что предприятие сможет удовлетворить потребности клиентов при помощи гибких подходов, отражающих то, что хотят люди и в чем они нуждаются;

      высокие стандарты деловых операций и личного поведения;

      компетентность всех своих работников, которые сами смогут принимать адекватные и эффективные решения в ответ на изменение окружающей среды;

      в продвижение по службе и вознаграждение работников в зависимости от их работы и личных вкладов в получение результата;

      в получении максимальной отдачи от всех ресурсов организации;

Деньги очень важны. Но доброе имя дороже денег.

Главная ценность компании – это люди. Достоинство, уважение, доверие и ответственность – вот основа отношений. Личность каждого сотрудника формирует душу компании.

Задача предприятия – дать возможность достойно работать и достойно зарабатывать. Только профессиональная, со вкусом выполненная работа достойна уважения. Если делать - так делать лучше других.

3.2. Разработка целей предприятия.

Главной исходной базой для формирования целей организации являются маркетинг и нововведения. Именно в данных областях находятся те ценности предприятия, за которые готов платить потребитель. В других областях деятельности - производстве, кадрах и др. - цели представляют ценность только в той мере, в какой они улучшают возможности организации удовлетворять запросы потребителей и осуществлять нововведения (инновации).

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей. Таким образом, цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Итак, цели являются исходной точкой планирования, лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, а также цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В отличие от миссии общефирменные цели предприятия характеризуются:

1. Определенностью во времени,
2. Фокусировкой на внутренних аспектах организации,
3. Конкретностью и достижимостью,
4. Измеряемостью (количественный характер),

Цели должны быть:

      Ясными и четкими, без возможности двойного толкования,

      Сформулированы в терминах будущих состояний предприятия,

      Соответствовать стратегии, политике, плану и процедурам предприятия,

      Соответствовать компетенции персонала и предполагать рост компетенции работников,

      Содержательными и с элементом вызова, приглашающим к серьезной работе.

На предприятии всегда формулируется несколько целей, объективно существует определенная структура целей. Структуризация целей производится по трем критериям:

      По уровню обобщения или приоритетов (корпоративный, средний, оперативный уровни),

      По направлениям деятельности (финансовая, маркетинговая и др.),

      По направленности усилий (развитие, стабилизация).

Основные методы целеполагания:

1. Структуризация целей на основе вышеперечисленных критериев,
2. Логическая стройность и непротиворечивость системы целей,
3. Взаимодополняемость и взаимоподдержка целей различных уровней и различных направлений деятельности.

В современных условиях динамичности рыночных процессов долгосрочные цели формируются  с перспективой на  3 года. Чтобы сформулировать цели, необходимо выделить области их определения. Общее правило: цели устанавливаются для каждого бизнеса, который по мнению фирмы, является важным и выполнение которого она хочет наблюдать и оценивать.

Цели предприятия.

Обобщённая цель организации:

      Предоставлять своим клиентам так же, как и ранее, только высококачественные услуги по дооборудованию и ремонту автомобилей.

      Поддерживать сложившийся круг постоянных клиентов и расширять его.

Рыночная цель:

      Добиться ежедневной интенсивной загрузки производственного персонала без вынужденных простоев, не прибегая к обвалу цен на наши услуги.

      Увеличить своё присутствие на рынке, как за счёт увеличения объемов оказываемых сегодня услуг, так и за счет разработки новых направлений деятельности.

Инновационная цель:

      Внедрить дополнительные виды услуг для клиентов путем выполнения новых работ действующим персоналом.

      Открытие новых направлений деятельности с дополнительным набором персонала.

Ресурсная цель:

      Привлекать на работу только наиболее квалифицированных специалистов, проводить обучение персонала.

      Изыскать возможности расширения текущих товарных запасов.

      Изыскать возможность приобретения новых основных средств производства.

Цель повышения эффективности:

      Радикально улучшить менеджмент и работу с клиентами.

      Внедрить современные компьютерные системы обработки информации.

      Искать поставщиков комплектующих и расходных материалов.

Социальная цель:

      Поддерживать в коллективе атмосферу дружбы, товарищества, взаимопомощи и уважения.

      Развивать корпоративную культуру.

      Открыть новые рабочие места.

Цели групп влияния.

Собственники предприятия.

      Создание условий для долголетней успешной работы предприятия.

      Получение прибыли.

Руководство предприятия.

      Формирование коллектива, способного решать сложные производственные задачи и проблемы.

      Сохранение и, желательно, рост заработной платы коллектива и своей.

      Развитие материально – технической базы предприятия.

Персонал.

      Занятость.

      Высокая зарплата.

      Профессиональный рост.

Клиенты предприятия.

      Получение возможно большего количества добротных услуг за меньшие деньги.

      Концентрация возможно большего количества добротных услуг в одном месте.

      Культура производства.

      Душевность в общении.

Конкуренты.

      Увеличение доходности собственного бизнеса.

      Если получится, уничтожить конкурентов, т.е. нас.

Государство, его органы и чиновники.

      Выжать как можно больше денег (в т. ч. и себе лично).

Интересы у всех разные. Поэтому для достижения своих целей предприятие должно предпринимать какие-то наступательные и защитные действия.

Краткосрочные цели предприятия на 2006 год.

Рыночные цели, маркетинг.             

      Провести комплексное маркетинговое исследование брянского рынка с целью выяснения: какие из услуг автомобильного профиля пользуются наибольшим спросом.

      Расширить ассортимент предлагаемых услуг и оборудования.

      Сформировать стратегии корректировки цен, оставив средний уровень неизменным.

      Провести мероприятия по продвижению (стимулирование сбыта, реклама в специализированных печатных СМИ, Internet-реклама, рассылка рекламных изданий).

      Разработать PR-политику компании и проведение в её рамках мероприятий для поддержания имиджа стабильного предприятия.

Производственные цели.

      Закончить ремонт производственных помещений.

      Установить и запустить лежащее на складе оборудование.

      Реорганизовать складское и инструментальное хозяйство.

      Увеличить производительность труда установщиков на 20% (в денежном выражении).

Организационные цели.

      Улучшить менеджмент на предприятии с разграничением обязанностей и полномочий каждого сотрудника.

      Создать автоматизированную систему прохождения заказов на услуги, клиентов и их автомобилей по этапам работ от встречи клиента до выдачи готового автомобиля.

      Создать компъютерную сеть и базу данных на основе программного комплекса «1С» для улучшения учета и контроля всего, в том числе и финансов.

      Реорганизовать систему начисления зарплаты для повышения заинтересованности сотрудников в улучшении качества и скорости выполнения работ.

      Увеличить средний уровень зарплаты сотрудников на 15%.

      Изыскать возможности для обучения сотрудников и повышения уровня их квалификации.

Финансовые цели

      Увеличить объем продаж услуг предприятия на 20%.

      Уменьшить величину постоянных издержек на 5%.

      Увеличить прибыль на 400%.

Возможно ли достижение такого финансового результата?

Для проверки в первом приближении такой возможности будем исходить из ряда условий и ограничений, связанных с деятельностью предприятия и особенностями внутреннего финансового учета.

      Расчет ведется для оценки месячного результата.

      При увеличении пропускной способности предприятия есть резервы по снижению постоянных издержек, кроме зарплаты установщиков (производственных работников).

      Средняя ежемесячная прибыль предприятия составляет 5% выручки за оказанные услуги.

      Работа каждого установщика  приносит в среднем 20000 р. выручки в месяц.

      Заработная плата установщика составляет 40% от сделанного, т.е. 8000 р. в месяц.

      Всего установщиков 10 человек.

Итак.

В текущий момент времени:             

Ежемесячная выручка ТВыр. предприятия от работы 10 установщиков,

ТВыр = 20000*10 = 200000 р.

Фонд заработной платы ТФЗп,

ТФЗп = 200000*40%  = 80000 р.

Постоянные издержки ТИзд = 110000 р.

Текущая прибыль ТПр,

ТПр = ТВыр-ТФЗп-ТИзд = 200000-80000-110000 = 10000 р.

Расчетные показатели:

При увеличении производительности труда и выручки на 20%,

Расчетная ежемесячная выручка РВыр,

РВыр = ТВыр+20% = 200000+20% = 240000 р.

Фонд заработной платы РФЗп,

РФЗп = 240000*40% = 96000 р.

Расчетные постоянные издержки,

РИзд = ТИзд – 5% = 110000-5% = 104500 р.

Расчетная прибыль РПр,

РПр = РВыр-РФЗп-РИзд = 240000-96000-104500 = 39500 р.

Рост расчетной прибыли по отношению к текущей,

Рост = (Рпр/ТПр)*100% = (39500/10000)*100% = 395%

Чуть-чуть не хватает до запланированных 400%, но это пережить можно.

По зарплате сотрудников. У установщиков она автоматически увеличивается на 20%. У тех, кто не занят непосредственно в производстве, все в руках учредителей. Еще, что касается установщиков: возможно введение системы штрафных санкций за нарушения производственной и технологической дисциплины. Исходя из этого следует говорить о среднем 15%-ом повышении зарплаты.

3.3. Обоснование базовой стратегии роста.

Стратегия – долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, приводящее ее к целям в условиях изменяющегося конкурентного окружения. Стратегию понимают как направление движения в сторону конечного состояния и оставляют свободу выбора для конкретного направления развития с учетом изменения ситуации.

Стратегия маркетинга – это долгосрочное направление развития предприятия в изменяющейся рыночной среде, на основании которого предприятие рассчитывает  решить свои маркетинговые задачи и которое включает в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на него. Т.е. это концентрация сильных сторон предприятия на тех факторах рынка, которые более всего мешают предприятию приблизиться к цели.

Разработка маркетинговой стратегии начинается с глобальной стратегии, которая включает в себя следующие основные направления:

1.      Стратегию интернационализации, предусматривающую освоение новых зарубежных рынков, и экспорт не только товара, но и капитала. Это нам в обозримом будущем не грозит.

2.      Стратегия диверсификации – освоение новых товаров и распространение их на новые рынки. Новые рынки нам не интересны в настоящее время, а вот новые товары (товаром предприятия являются услуги по работам с автомобилями) – это интересно. Проведенный  анализ рынка показал, что мы можем использовать этот путь роста. Диверсификация бывает:

1. Концентрической, когда происходит пополнение номенклатуры изделиями, которые технически похожи на существующие. Это наиболее естественный для нас путь развития через внедрение новых товаров (услуг), технически и технологически похожих на уже используемые и отработанные. Примером по нашему предприятию может служить начало работ с видеосистемами.
2. Горизонтальной, когда происходит внедрение новых видов товаров, не связанных с уже существующими, но могущих вызвать интерес у существующих клиентов. Примером у нас может быть мойка, чистка, полировка автомобиля.
3. Конгломеративной, когда внедряются товары абсолютно новые для существующего рынка. Примером может быть монтаж на автомобили спецсигналов.

3.      Стратегия сегментации – углубление насыщенности предлагаемыми товарами всех групп потребителей и выбор максимальной глубины рыночного спроса. Для выполнения этого предполагается разработать новую ценовую политику предприятия, ориентированную на дифференцированный подход к запросам и возможностям клиентов.

4.      Технологическая стратегия – автоматически вытекает из миссии предприятия. Высокое качество невозможно без современных технологий.

5.      Стратегия инноваций – ориентирована на создание новых товаров, основана на знаниях рынка и наличии ноу-хау. Используется в нашей работе.

В зависимости от доли на рынке предприятие может выбрать одну из следующих стратегий:

1.      Атакующая – активные, агрессивные действия с целью расширения рыночной доли. Для нас подходящая отчасти, так как мы не сможем подкрепить её ресурсами в полной мере.

2.      Оборонительная – ориентирована на сохранение своей доли на рынке и удержание своих позиций. Это нижний возможный предел. Длительная ориентация на эту стратегию может привести к смерти предприятия.

3.      Стратегия отступления в нашем случае неприемлема, съедят конкуренты.

По модели Портера сформулированы три стратегические рекомендации, которые определяют стратегию развития предприятия. В нашем случае возможно реализовать две последние из них:

1.      Стратегия преимущества по издержкам – направлена на сокращение затрат. В нашем случае идти по этому пути бессмысленно, никогда предприятие легально работающее не сравнится с частником – нелегалом.

2.      Стратегия дифференцирования. Основная цель – создать продукт, который будет отличаться от конкурентов. Это приведет к тому, что потребитель будет связывать товар с маркой фирмы, а это снижает чувствительность к цене и дает конкурентные преимущества.

3.      Концентрация на сегменте – это обработка одного или нескольких сегментов и достижения в них лидерства по затратам или особого положения. Так вот, по затратам мы не сможем конкурировать, а добиться особого положения – это можно.

Итак, глобально принимается стратегия диверсификации во всех её видах – как базовая стратегия развития предприятия. Одновременно для уже освоенного рынка применяем стратегию сегментации. Всё это делаем отталкиваясь от оборонительной стратегии в сторону агрессивной.

3.4. Обоснование маркетинговой стратегии по матрице развития товара/рынка.

Для классификации продуктов и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продаж или возможностей проникновения данной продукции на данный рынок применим матрица Анзоффа (таблица 8).

Таблица 8.

Матрица развития товара/рынка.

Маркетинговая привлекательность той или иной стратегии определяется величиной продаж и вероятного риска. При оценке опираются на формулу: Прогноз продаж = Потенциальный объем продаж х Величину вероятного риска. Каждый стратегический квадрат определяет направление маркетинговых усилий предприятия:

1.      Стратегия углубления рынка:

-         стимулирование покупок традиционными покупателями;

-         увеличение доли рынка;

-         привлечение покупателей от конкурентов;

-         привлечение новых потребителей;

-         поиск новых возможностей использования.

2.      Стратегия расширения рынка.

-         выход на новые потребительские сегменты;

-         выход на новые территориальные рынки;

-         выход на новые сбытовые сети.

3.      Стратегия разработки товаров.

-         инновации;

-         новая марка;

-         модификация ассортимента;

-         совершенствование параметров продукции.

4.      Стратегия диверсификации.

-         новая продукция для новых рынков.

Наиболее привлекательными для нашего предприятия на данный момент являются стратегии разработки товаров и диверсификации. Для проведения этих стратегий требуются вложения прежде всего интеллекта, знаний и умения, с чем у нас всегда было хорошо. Ориентация на углубление и расширение рынка автоматически требует наращивания производственных мощностей, т. е. больших финансовых вливаний. Эти стратегии могут рассматриваться в отдаленной перспективе.

3.5. Разработка портфельной стратегии с помощью матрицы BCG.

Для анализа услуг предприятия дадим характеристику каждой из них, чтобы выявить ключевые направления деятельности, определяющие миссию предприятия (таблица 9).

Таблица 9.

Характеристика услуг.

Произвести честное позиционирование услуг на матрице BCG (рисунок4) возможности нет, т.к. нет исходных цифр для исчисления относительной доли на рынке, темпов роста отрасли, индекса привлекательности и индекса устойчивости. Получение этих цифр требует большой аналитической работы и значительных затрат, что нецелесообразно и неоправданно.             

Рисунок 4.

Матрица рост/доля рынка.

По субъективным оценкам, в соответствии с критериями матрицы BCG, на настоящий момент можно составить следующее разделение (таблица 10):

Таблица 10.

Позиционирование услуг.

Исходя из этого, сформулируем рекомендации по каждой услуге (таблица11).

Таблица 11.

Рекомендации по услугам.

План практических мероприятий в соответствии с избранными стратегиями разработан и уже осуществляется. Ожидается, что после выполнения мероприятий будет достигнута следующая структура услуг (таблица 12).

Таблица 12.

Желаемая структура услуг.

Жирным выделены услуги, в статусе которых будут изменения. В целом планируется перевод некоторых существующих услуг в категорию «звезд», открытие новых для предприятия видов деятельности, которые укладываются в общий профиль работы предприятия,  даже если это получатся «собаки».

3.6. Стратегические и тактические возможности предприятия.

Оценим возможности предприятия на основе ранее проведенного SWOT – анализа. Рассмотрим при этом наиболее важные сильные и слабые стороны, а так же угрозы и возможности. (таблица 13).

Таблица 13.

Варианты действий по SWOT- матрице.

Таблица 13. Продолжение.

Организация должна использовать все свои сильные стороны и возможности, а также стараться исправить слабые стороны, избегая потенциальных угроз.

     У организации возможны стратегические альтернативы долгосрочного развития: 

      Ограниченного роста;

      Роста;

      Сокращения.

     Предприятие работает в отрасли с традиционной технологией, в которой нет высокой динамики развития и быстро изменяющихся технологий. Предприятие довольно своим положением на рынке и ключевые показатели имеют устойчивую тенденцию к росту. Таким образом, оптимальной стратегической альтернативой для фирмы является ограниченный рост. Данной альтернативе соответствуют три возможные эталонные стратегии: стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития продукта и стратегия развития рынка.

Эти стратегии связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента: отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технологию. Фирма должна пытаться улучшать свои услуги или начать оказывать новые, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск новых возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый.

Таким образом, указанные стратегии, связаны либо с изменением продукта, либо с изменением рынка. Планируемое увеличение производственных мощностей, а так же возможности выхода на новые рынки предполагает развитие по всем трем направлениям.

Наиболее подходящей стратегией для предприятия в сложившейся ситуации является стратегия развития продукта.

Выбор конкурентной (маркетинговой) стратегии по каждому продукту осуществляется с помощью матрицы Портера (таблица 14), в центре внимания которой находится как удовлетворение потребностей покупателей, так и конкурирующие силы рынка, а именно: потенциальные конкуренты, покупатели, поставщики, продукты-заменители и реальные конкуренты внутри отрасли.

Таблица14.

Матрица Портера

Текущее состояние предприятия свидетельствует о том, что оно не обладает ресурсами для обслуживания всего рынка, но себестоимость продукции при этом является довольно высокой. И поэтому, согласно Портеру, нам следует сфокусировать свою деятельность на дифференцировании продукта, т.е. сделать свою работу более качественной, привлекая клиентов высоким уровнем обслуживания и общения, а так же предлагая им оборудование высокого уровня от ведущих производителей.

3.7. Разработка функциональных стратегий.

Маркетинговая стратегия.

Исходя из проделанных анализов и разработанных стратегий по отдельным направлениям можно дать общие рекомендации по планированию комплекса маркетинга в соответствии с миссией и кредо предприятия. Традиционно – это 5P (product, prise, plase, promotion, public relation).

Товар.

Для оказания услуг высокого качества совершенно необходим соответствующего качества товар, т.е. то что устанавливается на автомобили. Поэтому при формировании товарного ассортимента надо придерживаться следующей стратегии.

      Основной упор необходимо сделать на товары, позиционирующиеся в средней и высокой ценовых категориях, т.к. они заведомо обладают соответствующим набором потребительских качеств.

      Среди этих товаров следует выбрать лучшие по соотношению цена-качество, по рекламной поддержке в центральных СМИ, известные широкому кругу потребителей.

      Заключать дистрибуторские и дилерские соглашения непосредственно с производителями товаров или их официальными представительствами в России. На данный момент мы представляем  в Брянске следующие брэнды:

-         Акустика и усилители HERTZ, AUDISON, FOCAL.

-         Охранные системы FORTRESS.

-         Тонировочные пленки LLUMAR.

-         Кондиционеры SANDEN.

-         Отопители и люки WEBASTO.

      Не следует создавать больших товарных запасов. Лучше придерживаться плановой системы поставок небольшими партиями точно вовремя. Это позволит экономить финансовые ресурсы и быстро отслеживать появление новинок.

      Привлекать товары на консигнацию от сторонних фирм, руководствуясь вышеописанными принципами.

Услуги.

Всеми возможными способами поддерживать высокое качество услуг. Оступиться и упасть можно легко и быстро, а подниматься долго трудно (это если еще конкуренты затоптать не успеют).

Приложить усилия по переводу некоторых существующих услуг в категорию «звезд», открытию новых для предприятия видов деятельности, которые укладываются в общий профиль работы предприятия,  даже если это получатся «собаки».

Следить за автомобильной модой, появлением новых видов услуг в мире и в России. Организовывать у себя те из них, что соответствуют профилю предприятия и могут  быть востребованы на брянском рынке. Например: установка DVD-систем формата 5+1, дизайн экстерьера и интерьера автомобилей и др.

Цены.

Жигули и Мерседес совершенно разные машины, и трудоемкость по работе с ними различается в разы. К счастью, большинство клиентов это понимают. Отсюда вытекает возможность и необходимость разработки новогоо прайс-листа на работы и услуги предприятия. Основная идея – это введение повышающих коэффициентов, учитывающих, в какой автомобиль, что и с каким уровнем качества надо установить.

Например: цена установки одного и того же комплекта динамиков в одну и ту же машину может отличаться на порядок, в зависимости от требований клиента к качеству звука и художественному оформлению установки.

Другой пример – тонирование: Волга и Audi A6. Площадь остекления и расход тонировочной пленки примерно одинаковы, но конструктивные особенности автомобилей определяют то, что Audi делается в полтора раза дольше. Соответственно и цена на работу с ней должна быть выше.

В результате прайс-лист вырастает в многостраничный документ, в котором менеджер должен ориентироваться легко и непринужденно и внятно объяснять клиенту – за что он должен платить деньги.

Продажи.

Учитывая рекомендации по товарам, услугам и ценам автоматически приходим к заключению, что только стратегия личных продаж может принести успех. Необходимо переходить от практики, ориентированной просто на продажи клиентам каких-то товаров и услуг, к маркетингу взаимоотношений, ориентированному на клиента. Тогда можно будет добииваться удовлетворения клиента, предоставляя ему те товары и услуги, которые именно для него будут иметь высокую потребительскую ценность.

Предприятие перед клиентом представляет менеджер, он же продавец услуг предприятия и соответствующих товаров. Требования к нему весьма высоки. Помимо образованности и коммуникативности самым важным является его опыт и профессионализм в области автосервиса и всего, что с ним связано. Лучший вариант – это когда менеджер сам прошел  путь от начинающего автослесаря до мастера-установщика высокого класса и везде добился успеха.

Такой менеджер всегда готов ответить на любой  вопрос клиента и предложить ему наиболее подходящий комплекс услуг. Он же способен грамотно планировать работу предприятия, что оборачивается высокой эффективностью работ и , соответственно, доходами.

Процесс продажи услуги растянут по времени. Заканчивается он в момент передачи автомобиля клиенту после окончания работ. Обычно это делают мастера-установщики, которые с этим автомобилем работали. Поэтому к ним тоже должны предъявляться достаточно высокие требования (технические знания, правильная речь, опрятный внешний вид и т.д.).

Реклама и имидж.

Основным направлением рекламной кампаниии для нашего предприятия должно быть поддержание имиджа предприятия, как оказывающего высококачественные услуги по дооборудованию автомобилей.

Целей несколько.

      Напомнить о себе: мы живы, у нас все хорошо, к нам можно приезжать.

      Для тех, кто о нас не знает: донести информацию о том, что мы существуем, о наших основных видах услуг, о предполагаемом уровне качества и цен.

      Стимулировать клиентов заказать у нас еще какие-то работы и услуги вдобавок к уже полученным.

      Рекламные носители:

      Самая эффективная реклама – «сарафанное радио», т.е. отзывы довольных клиентов. У любого автомобилиста есть друзья-автомобилисты и друзья друзей. Несколько положительных отзывов от разных источников сподвигают человека обратиться именно к нам. Эта реклама не требует денежных вложений, но и она же самая трудноподдерживаемая – один негативный отзыв губит десятки положительных.

      Второй по эффективности – газеты. Наиболее привлекательна «Моя реклама», т.к. ориентирована на нашу целевую аудиторию.

      Радио и телевидение. Потенциально очень интересны, но цены для наших объемов производства очень высоки и затраты не окупаются. Тем неменее иногда можно позволить себе рекламу на радио для поддержания имиджа успешного предприятия.

Маркетинговые цели и стратегии по каждой услуге.

Исходя из ранее проведенного анализа жизненного цикла услуг предприятия можно дать следующие рекомендации (таблица 15).

Таблица 15

Маркетинговые цели и стратегии по каждой услуге.

Производственная стратегия.

     Производственная стратегия представляет собой долгосрочную программу действий по созданию продукта организации.

Система целей производственной стратегии должна логически вытекать из основных стратегических целей 1-го уровня и формировать свою особую производственную ветвь общего дерева стратегических целей организации.

Основная цель производственной стратегии – это создание и укрепление базы для реализации стратегии маркетинга. Основные направления производственной стратегии предприятия на данный момент совпадают с ближайшими производственными целями:

1. Закончить ремонт производственных помещений.
2. Установить и запустить лежащее на складе оборудование.
3. Реорганизовать складское и инструментальное хозяйство.
4. Увеличить производительность труда установщиков на 20% (в денежном выражении).
5. Максимальная механизация работ.
6. Повышение качества производимой продукции путем использования высококачественного оборудования и использования новейших технических разработок.

Стратегия управления персоналом.

При проведении анализа внутренней среды предприятия была рассмотрена существующая структура предприятия и определены ее недостатки. Для успешной реализации стратегии развития, особенно маркетинговой и производственной, структура предприятия должна быть реорганизована следующим образом (рисунок 5).

Рисунок 5.

Организационная структура предприятия.

Это позволяет: с одной стороны разгрузить менеджера и секретаря, чтобы они уделяли больше внимания работе с клиентами; с другой – позволит установщикам работать эффективнее, так как они перестанут отвлекаться на решение непроизводственных вопросов.Бригады здесь являются смежными по профилю работ. Умения и знания сотрудников позволяют каждому из них выполнять разные работы, специализируясь на каких-то отдельных видах. Благодаря этому есть возможность гибко планировать разные работы и состав бригад в зависимости от загруженности и текущего спроса на различные услуги.

Сейчас в стадии разработки находится пакет документов который систематизирует и упростит взаимоотношения подразделений предприятия с клиентами и между собой.

Кроме этого планируется еще ряд мероприятий по работе с персоналом:

      Обеспечивать участие сотрудников во всех проводимых образовательных мероприятиях в Брянске и за его пределами.

      Проводить постепенное «омоложение» рабочих занятых в производстве и продвижение вверх более опытных сотрудников.

      Наладить связи с Брянской Государственным Техническим Университетом и другими Вузами,  выпускающими специалистов нужного предприятию профиля, для отбора наиболее  квалифицированных и талантливых молодых специалистов. А так же с учебными заведениями, выпускающими специалистов необходимых рабочих профессий.

      Ввести испытательный срок  - 1 месяц для принимаемых на работу сотрудников.

      Обеспечить всех сотрудников удобными, соответствующими стандартам техники безопасности на производстве рабочими местами;

      Проводить регулярные (не реже 1 раза в год)  аттестации сотрудников.

      Усовершенствовать систему мотивации сотрудников, применяя мотивацию не только заработной платой, но предоставлением сотрудникам возможности карьерного роста,  повышения уровня образования и квалификации, а также получения морального удовлетворения от работы, за счет установления теплых и дружеских отношений  между работниками, основанных на взаимном уважении и поддержке.

Финансовая стратегия.

Финансовая стратегия фирмы представляет собой набор конкретных действий по управлению финансовыми результатами и обеспечению организации финансовыми ресурсами.

Система целей финансовой стратегии должна логически вытекать из основных стратегических целей 1-го уровня, учитывать маркетинговую и производственную стратегии и формировать свою особую финансовую ветвь общего дерева стратегических целей организации.

Специфика финансовой стратегии заключается в том, что с одной стороны, она является функциональной стратегией, а с другой – объединяет все стратегии (и функциональные и общекорпоративные) и описывает их через «универсальный язык бизнеса» – деньги, показывая, таким образом, каких финансах результатов достигнет организации при следовании разработанным стратегиям.

Предприятие работает по упрощенной системе налогообложения и не составляет баланс. Внутренний финансовый учет и контроль осуществляется для собственных нужд предприятия. Финансовое планирование ведется в самом простом виде. Предприятие развивается на свои заработанные средства. Заемные средства не привлекаются, так как еще не разработана стратегия их использования. Высокие ставки по кредитам отрабатывать пока еще экономически не выгодно, по крайней мере при существующем объеме работ и том увеличении, которое реально планируется.

В связи с этим принимается финансовая стратегия, можно сказать, «от противного». То есть:

1. Составляется план очередности мероприятий по развитию предприятия с разбивкой по важности и требуемым затратам.
2. Периодически (раз в месяц, квартал, год) руководство предприятия, изучив финансовые результаты деятельности предприятия, принимает решение: на какие мероприятия и сколько потратить денег, или пока не тратить вообще, создавая резерв средств.

Это консервативная финансовая стратегия в чистом виде.

Но эта стратегия не отменяет возможность работы с заемными средствами. Ситуация на рынке, в том числе и банковском, меняется постоянно. Вопрос о привлечении кредита может быть рассмотрен в случае открытия на предприятии новой услуги из категории «Звезд», причем очень ярких. Подробности будут изложены в главе 4.

3.8. Выводы по главе 3.

В этой главе даны рекомендации по стратегии развития предприятия в целом и по отдельным функциям.

Миссия и кредо предприятия ориентированы на возможно дорогое, но качественное удовлетворение запросов клиентов и создание возможно лучших условий для работы персонала предприятия.

Цели предприятия носят ограниченный характер и направлены на сохранение статуса предприятия как высококлассного установочного пункта и увеличение существующей рыночной доли по некоторым видам услуг.

Наиболее привлекательными для нашего предприятия на данный момент являются стратегии разработки товаров (услуг) и диверсификации. Они в себя включают  перевод некоторых существующих услуг в категорию «звезд» и открытие новых для предприятия видов деятельности, которые укладываются в общий профиль работы предприятия.

Для решения этих вопросов, как и других, более мелких, предлагается реорганизовать структуру предприятия в соответствии с предложенной схемой.