Контрольная работа по "Банковскому делу"

       1. Новый этап развития банковской системы

       В настоящее время банковская система, как и вся экономика России, входит в качественно новый этап своего развития. Меняется общественно-экономическая  ситуация, правила взаимоотношений, и удержится на поверхности тот, кто раньше это поймет, сумеет адаптироваться к новым реальностям политической и экономической жизни. По своему содержанию банковская деятельность начинает существенно отличаться от деятельности в предыдущем периоде: значительно возросла и будет возрастать цена ошибки неверно принятого решения; серьезно меняется государственная экономическая политика, в том числе и по отношению к банкам; постоянно растет профессионализм других участников рынка.

       Основными трудностями банков в этот период будут: отсутствие у аппарата банка опыта работы в условиях относительно низкой инфляции; отсутствие глубоко проработанной и тщательно проводимой в жизнь стратегии; работа персонала банка по технологиям, наработанным на предыдущем этапе, и отсутствие планомерной работы по созданию новых эффективных банковских технологий; отсутствие в банке целенаправленной политики по созданию действительно эффективной системы управления банка.

       Эффективность функционирования банка определяется несколькими важнейшими факторами, а именно: внешней средой, финансовым положением самого банка, состоянием системы управления банка.

       Наиболее  динамичным фактором, в значительной степени влияющим на все остальные, является система управления банка. Именно качество функционирования системы  управления банка во многом определяет, насколько внешняя среда будет дружелюбной или недружелюбной по отношению к банку, и каким будет его финансовое положение, хотя пределы возможностей аппарата управления очевидны.

       В свою очередь, состояние системы  управления банка определяется двумя важнейшими составляющими: качеством управления непосредственно банковской деятельностью и состоянием внутренней культуры банка.

       Оговоримся  сразу, что в настоящей статье не рассматриваются вопросы внутренней культуры банка и принимается  априори, что персонал банка компетентен.

       2. Система управления банка и информация

       Всю совокупность действий персонала банка, начиная от руководителя банка, принимающего решения по стратегическому развитию, и кончая сотрудниками отделов, принимающих  решения относительно тех или иных финансовых документов или пожеланий клиентов, можно определить как деятельность по подготовке, принятию и выполнению решений. Все они работают с информацией, поступающей в электронном виде, в форме устных или письменных сообщений. Кроме, как с информацией, персонал банка ни с чем не работает.

       Целесообразно, используя подходы реинжиниринга, рассмотреть работу системы управления банка не с точки зрения работы с функциями, а с точки зрения работы с процессами и для этого  рассматривать информационные потоки. Хорошим аналогом коммерческого банка в природе служит живой организм, который постоянно собирает информацию о внешнем мире и своем состоянии, накапливает ее, хранит, ничего не теряя, реагирует на изменения окружающей среды. Если у организма плохие рецепторы, он не может накапливать опыт или адекватно реагировать на агрессию внешней среды, то природа выносит свой приговор – этот организм уничтожается.

       Управление  любой организации всегда происходит в двух направлениях: управление текущей  деятельностью и управление стратегическим развитием. Соответственно это и определяет два основных потока информации: информация для управления текущей деятельностью и информация для управления стратегическим развитием.

       Возможны  различные виды классификации информации, но наиболее показательными являются классификации по времени и по потребителям информации. Информация может быть о прошлом (то, что произошло по утверждению кого-либо), о настоящем (то, что происходит в настоящий момент по сообщению кого-либо), о будущем (то, что может произойти по мнению кого-либо).

       Высшие  должностные лица в основном работают с информацией о будущем (для  выработки долгосрочной стратегии  развития и принятия краткосрочной  стратегии, для нахождения партнеров  и заключения стратегических соглашений) и настоящем (для принятия решений по стратегическим вопросам), в меньшей степени о прошлом (в основном только для определения тенденций развития и анализа результатов).

       Подразделения стратегического развития банка  работают с информацией о будущем, настоящем и прошлом в объеме, необходимом для разработки проектов планов стратегического развития банка. Функциональные банковские подразделения работают с информацией о ближайшем будущем, о настоящем и недавнем прошлом. Временной диапазон подразделений стратегического развития значительно шире. Для оценки временного диапазона, на который рассчитаны принимаемые решения различными должностными лицами организации, интересны данные, приведенные в книге Дэвида Васкевича «Стратегии Клиент/Сервер». Периоды планирования следующие: высшее исполнительное лицо – 20 лет, исполнительный вице-президент – 10 лет, президент(фирмы, входящей в холдинг) – 5 лет, главный менеджер – 2 года, менеджер – 1 год, контролер – 3 месяца, работник – 1 день.

       Информация  этих подразделений различается не только временным периодом, но и содержанием. Информация функциональных банковских подразделений в подавляющем большинстве количественная, информация подразделений стратегического развития, в основном, качественная. Чаще всего, это информация о возможных событиях, еще не имеющая количественной оценки. Если одни занимаются разработкой стратегии развития банка и используют в основном методы анализа возможных событий, другие обеспечивают проведение текущих финансовых операций и используют, в основном, методы финансового анализа. Возможно, поэтому и говорят, что большой бизнес зарубежом, работает с событиями, а не с цифрами, имея в виду руководителей крупнейших корпораций. Как видно, эти отличия принципиальные, методы работы этих подразделений отличаются кардинально.

       Необходимо  определиться в терминологии. В настоящей  статье термин «данные» – это информация о каких-либо отдельных событиях, сторонах деятельности объектов, субъектов. Термин « информация» – это  совокупность данных, позволяющая принимать эффективные решения по конкретному вопросу.

       Данные, их совокупность в виде информации необходимы лишь для одного: принятия эффективных решений и контроля их выполнения.

       Всю совокупность решений, принимаемых  в банке, можно классифицировать. Классификация решений будет зависеть от основания деления. Если основанием является важность принимаемых решений, то решения могут быть стратегическими и оперативными, если продолжительность последствий, то краткосрочными и долгосрочными, если категория должностных лиц, принимающих решение, то решения, принимаемые лично президентом банка, решения, принимаемые вице-президентами, начальниками департаментов, управлений, отделов, сотрудниками, возможны и другие виды классификации.

       Вся совокупность решений, принимаемых в банке, четко выстраивается в систему, когда в основание деления мы последовательно берем категории должностных лиц, затем их деятельность по стратегическому управлению, по оперативному управлению и далее по функциональным направлениям. В рамках подготовки каждого решения необходим определенный набор данных или, по нашей терминологии, информация. Для несложных решений перечень данных или номенклатура информации очевидна. Но для сложных решений, типа разработки стратегии банка по работе с корпоративными ценными бумагами в определенном регионе, эта номенклатура не столь прозрачна.

       3. Информационное поле банка

       Необходимо  ввести еще одно понятие – информационное поле. Структурированная информация, необходимая для обеспечения  деятельности отдела, есть информационное поле отдела, структурированная информация, необходимая для обеспечения деятельности управления, составляет информационное поле управления и так далее до информационного поля банка в целом.

       Причем  информационные поля для каждого  банка разные, не говоря уже о содержании информации.

       Для эффективной работы банка необходимо знать и постоянно совершенствовать структуру информационного поля банка и работу с ним. Если соотнестись  с выше приведенным примером, что  банк – это живой организм, то руководство банка – головной мозг, который должен постоянно задавать себе вопросы о том, какой информации ему постоянно не хватает, какая важная информация существует во внешней среде или внутри банка, а он об этом даже не знает, какую информацию необходимо вообще получать и с какой периодичностью, как ее получать, как обрабатывать, как анализировать, кто, с какой периодичностью, в какой форме должен получать результаты анализа, а самое главное, кто, когда, как должен готовить и принимать решения. Только осмысленное управление этим процессом позволит создать действительно эффективную систему управления, если же процесс не управляем, то сами собой создаются системы, ориентированные только на нужды сегодняшнего дня, и вместо информационного поля руководство будет иметь «лоскутное одеяло», состоящее из отдельных островков информации, кладбищ информации, больших пустых массивов между ними, где должна была быть так и не собранная информация. Используя это «лоскутное одеяло», многие пытаются принимать верные решения, часто норовя заменить информацию интуицией, а профессионалы советуют, что надо не заменять, а дополнять одно другим. Информационное поле невозможно создать за короткий промежуток времени потому, что процесс накопления информации, а соответственно, и опыта, требует времени, знаний, необходимых технических средств и квалифицированного персонала.

       Сама  по себе задача создания информационного  поля банка – это задача стратегическая и решается только в рамках стратегического  плана развития банка. Важно какую  стратегию принимает (сознательно или интуитивно) и проводит руководство банка.

       Первостепенное  значение имеет временная направленность стратегии. Реализации различных временных  стратегий не только в бизнесе, но и в политике могут давать противоположные  результаты. Пример этому приведен в книге «Деловая стратегия» Бенгта Карлофа: «...способность увлечь людей и организации отнюдь не совпадает с умением выбирать направление или стратегию руководства. В краткосрочном аспекте стратегия Гитлера была чрезвычайно успешной. Так продолжалось до 1942 года. В среднесрочном плане она привела страну к катастрофе. Анализ долгосрочной перспективы показывает, что, в действительности, Западная Германия сегодня оказалась одной из стран-победительниц». Аналогичные примеры можно привести и из сферы бизнеса. Сколько банков, фирм, созданных на рубеже 90-х годов, так гремевших по всей России, обанкротились и прекратили свое существование. Только небольшая часть из них шла к этому концу сознательно, большинство же неадекватно оценили ситуацию, темпы ее изменения и за свои неправильные действия заплатили такую цену.

       Система управления банка должна производить  сбор всей необходимой информации, ее обработку, анализ, представление, подготовку, принятие и выполнение решений и, соответственно, ее можно рассматривать как состоящую из трех подсистем: информационной, подготовки и принятия решений и выполнения решений.

       Назначение  информационной подсистемы – сбор, хранение, обработка, анализ и представление  информации.

       Сотрудникам банка необходима внешняя и внутренняя информация. Всю внешнюю информацию можно разделить на три группы: первая – легкособираемая информация, вторая – собираемая с определенными трудностями и затратами времени, третья – труднособираемая. Организация сбора информации при правильной постановке должна быть общебанковской задачей. Подсистема сбора внешней информации должна состоять из: координирующего органа, специализированной информационной службы, собирающих информацию второго и третьего вида, подразделений банка, собирающих информацию в своих интересах. Задача доступа сотрудников к внутренней информации решается чисто организационным путем создания процедур доступа.

       После того, как информация поступила в  банк, она должна быть где-то размещена. Размещение информации в банке –  чрезвычайно важный вопрос. Большая часть информации может храниться в электронном виде. Оптимальной представляется двухуровневая электронная система хранения информации. Первый уровень – информация, хранящаяся в подразделениях, второй – обобщенная информация, хранящаяся в информационном хранилище банка. Так сейчас работают многие европейские банки.

       Обработка, анализ и представление информации в банке должны быть организованы на основании потребностей руководителей  и сотрудников банка. Потребности  в информации должны быть определены, зафиксированы и на основании их должна быть создана система, которая с заданной периодичностью позволяет информировать (ежедневно, еженедельно и т.д.) руководство и соответствующие категории сотрудников банка о событиях, происходящих во внешней среде и в самом банке.

       Подсистема  подготовки и принятия решений должна базироваться на стандартизированных  процедурах подготовки и принятия типовых  решений руководством и в подразделениях банка. Процедуры подготовки и принятия решений персоналом банка могут быть отработаны в виде банковских операционных стандартов. Процедуры подготовки и принятия сложных нетиповых решений, типа разработки долгосрочной и краткосрочной стратегий, должны быть сначала разработаны на уровне технологий, одобрены руководством банка и только потом внедряться в банковскую практику.