Децентрализация управления и системы учета по центрам ответственности

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ 3

 

1 Теоретические основы учета по центрам ответственности 4

 

1.1 Понятие центров ответственности и их классификация 4

1.2 Виды центров ответственности 7

1.3 Организация управления по центрам ответственности 9

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 13

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 14

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Управленческий учет является инструментом реализации стратегии компании и достижения ее долгосрочных планов. Концепция такого учета по определению должна отражать структуру компании (и ее бизнес-единиц), которая является оптимальной для достижения стратегических целей. Независимо от размеров предприятия, один отдельный человек не имеет ни времени, ни способностей принимать все решения, контролировать всех работников, располагать всей информацией о деятельности и нести всю полноту ответственность за результаты этой деятельности. Поэтому возникает объективная необходимость децентрализации управления и делегирования части общих финансовых управленческих полномочий и ответственности на более низкие уровни управленческой структуры, то есть переход к управлению через центры ответственности.

Инструмент управления предприятием через центры финансовой ответственности уже давно используется всеми успешными компаниями, причем последние год-полтора активно проявляется и в России.

Внедрение технологии управления предприятием по центрам финансовой ответственности переводит процесс управления на новый качественный уровень, заключающийся в управлении по целям вместо традиционного подхода по функциям.

Цель работы является изучение децентрализации управления и системы учеты по центрам ответственности, а также решить некоторые задачи:

1) изучить более конкретно теоретические основы учета по центрам ответственности;

2) рассмотреть распределение затрат по местам формирования и центрам ответственности;

3) рассмотреть систему учета по центрам ответственности.

1 Теоретические основы учета по центрам ответственности

1.1 Понятие центров ответственности и их классификация

 

Идея об учете затрат по центрам ответственности в нашей стране была сформулирована в начале 70-х гг. Она возникла из необходимости улучшения внутрифирменного управления. Учет по центрам ответственности – система отражения, обработки, контроля плановой и фактической информации на входе и выходе центра ответственности.

Центр ответственности – это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения. Выделение центров ответственности помогает лучше контролировать затраты, своевременно выявлять источники и места их возникновения, оптимизировать соотношение между затратами и выпуском. Центры ответственности в зависимости от его вида могут быть представлены цехами, структурными подразделениями предприятия или предприятием в составе компании.

В каждом центре ответственности осуществляются расходы и производится продукция (работы, услуги). Затраты каждого центра ответственности обязательно измеряются и контролируются менеджером центра или исполнителем. Однако произведенную продукцию, выполненную работу или оказанную услугу не всегда можно измерить в качестве дохода центра ответственности. Например, практически невозможно выразить в качестве дохода услуги, оказываемые бухгалтерией. Не все центры ответственности, соизмеряющие расходы и доходы, могут принимать решения по использованию полученной прибыли.

Преимущества децентрализации управления подразделениями:

1. Для принятия решений у менеджера подразделения больше информации о местных условиях. Для централизованного принятия решения зачастую недостает информации. Более того, передаваемая информация может быть неполной и даже намеренно искаженной.

2. Менеджеры подразделений могут принимать своевременные решения, что особенно привлекательно для потенциальных заказчиков.

3. Деятельность менеджеров подразделений становится более мотивированной, если они могут проявлять собственную инициативу.

4. Наделение менеджеров ответственностью способствует развитию управленческого таланта. Ценен не только обучающий процесс, но и накопленный на ошибках опыт.

5. Небольшие подразделения имеют преимущества «дружного коллектива» при решении определенных задач.

6. Высшее управление, освободившись от бремени ежедневных решений, может сфокусироваться на стратегическом планировании для всей организации.

Недостатки децентрализации: 

1. Некомпетентные решения в случае, когда благо подразделения становится выше, чем убытки организации в целом. Эта ситуация может возникнуть из-за:

а) несогласованности целей организации в целом и отдельного подразделения;

б) недостатка информации, по которой менеджеры подразделений могут определить влияние своей деятельности на другие части организации. Такие решения наиболее вероятны в организациях с высокой степенью самостоятельности подразделений.

2. Дублирование функций, в частности, конторских служб.

3. Сокращение лояльности по отношению к организации в целом. Отдельные менеджеры подразделений могут не обращать внимания на другие подразделения этой же организации, не отличая их от внешних контрагентов.

Выделяют следующие виды центров ответственности:

- центр затрат;

- центр прибыли;

- центр выручки;

- центр инвестирования.

«Ответственность» в данном случае означает, что руководитель подразделения не только контролирует, но и может влиять на параметр, за который он «отвечает». Скажем, если он отвечает за валовую прибыль, то имеет возможность «играть» ценой товара в конкретных условиях с целью получения оптимального общего результата. Если он отвечает за затраты, то может влиять на их уровень, как правило, по всей нижележащей цепочке подразделений или хотя бы «в зоне основных затрат». Например, руководитель отдела продаж может отвечать за затраты только в том случае, если имеет возможность оперативно влиять на формирование производственной себестоимости (участвовать в принятии решений, связанных с производственной себестоимостью), чего на практике, как правило, не бывает. Кстати, для решения именно этой проблемы в мировой практике часто используются отделы маркетинга, позволяющие рассматривать в едином центре ответственности производственные затраты и доходы от продаж.

По принципу осуществления производственных функций можно выделить следующие центры ответственности: снабжения, производства, сбыта продукции, управления.

Центр ответственности за снабжение планирует, учитывает и контролирует закупки товарно-материальных ценностей, их хранение, затраты по закупке и хранению материальных ценностей, их отпуск в производство.

Центры ответственности за производство планируют, учитывают и контролируют затраты на производство продукции, объем и ассортимент выпускаемой продукции, ее качество, исчисляют ее себестоимость. 
Центры ответственности по сбыту продукции (центры продаж) планируют, учитывают и контролируют затраты по продаже продукции (работ, услуг), объем и структуру проданной продукции, выручку от продажи, рентабельность проданной продукции и ее отдельных видов. Центр продаж иногда называют центром доходов.

 

1.2 Виды центров  ответственности

 

В управленческом учете выделяют следующие виды центров ответственности:

- центр затрат;

- центр прибыли;

- центр выручки;

- центр инвестирования.

Основным понятием системы центров ответственности является понятие центра затрат. Центр затрат – это подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты, находящиеся под его контролем. Центр затрат – организационная единица, где целесообразно накапливать информацию об издержках на приобретение активов (входящие затраты) и расходах (затраты на выходе). Чаще всего в качестве центров затрат выступают структурные подразделения низшего уровня - бригада, производственный участок, цех. Важнейшей характерной чертой системы учета затрат по центрам ответственности является то, что эффективность работы каждого отдельного руководителя оценивается по достигнутым результатам на том участке за который он отвечает. Например, начальник цеха не может устанавливать оклад директора предприятия, и поэтому часть связанных с этим издержек на его цех не относят.

Считается, что центры затрат – самое мелкое подразделение, а остальные центры ответственности состоят из центров затрат. Разделяют центры регулируемых затрат и центры частично регулируемых (произвольных) затрат. Примером центра регулируемых затрат может служить цех основного производства, а центра произвольных затрат – конструкторское бюро.

Центр прибыли – это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыли, например, одиночное предприятие в составе крупного объединения. Центр прибыли может состоять из нескольких центров затрат (в виде цехов и подразделений). Деление предприятия по центрам прибыли целесообразно применять при дивизиональной организационной структуре компании, когда каждый дивизион рассматривается как отдельный центр прибыли. Каждый дивизион при этом является самостоятельным: имеет свой аппарат управления, обладает свободой в принятии решений относительно того, что и как производить, как продвигать свою продукцию на рынке, каких привлекать поставщиков, как решать другие вопросы, связанные с функционированием и развитием своего бизнеса. Все вопросы, связанные с управлением бизнесом, делегированы на уровень дивизионов. Центральная штаб-квартира компании осуществляет общий контроль стратегии и финансовых потоков. 
 Центр выручки – это подразделение, руководитель которого отвечает за поступления от реализации (доходы) и расходы, связанные с реализацией, например, подразделение компании, занимающееся выпуском и реализацией продукции. Центр инвестирования – это подразделение предприятия, в рамках которого руководитель обычно ответственен за поступления от реализации и расходы, но кроме того, несет ответственность за принятие решений по капиталовложениям, и таким образом, может влиять на размер инвестиций.

Центр инвестиций – это подразделение, руководитель которого отвечает за затраты и результаты инвестиционного процесса, эффективность использования капитальных вложений. Задача центра инвестиций – достижение максимальной рентабельности вложенного капитала, быстрая его окупаемость, увеличение рыночной стоимости предприятия. Управление затратами здесь осуществляется при помощи операционного бюджета, отчетности о его исполнении, информации о движении денежных потоков.

Выделение центров ответственности по принципу производственных функций чаще всего встречается в организациях сферы материального производства. Здесь обособляют центры ответственности и места затрат, относящиеся к снабжению, производству, сбыту и управлению.

Центр ответственности за снабжение контролирует не только затраты на приобретение и заготовление товарно-материальных ценностей, но и величину материальных запасов, эффективную работу складского хозяйства, качество материальных ресурсов и т.п. Аналогичные задачи выполняет центр ответственности сбыта, но применительно к процессам и показателям отпуска и реализации продукции, работ, услуг. Оба вида центров имеют учитываемые показатели объемов деятельности и величины соответствующих затрат. В отличие от них центры ответственности управления, обычно отделы и административные службы, могут иметь только затраты.

Ведущую роль в достижении конечных целей предприятия играют производственные центры ответственности, где непосредственно изготавливают продукцию, выполняют работы, оказывают услуги. Эти центры представляют собой совокупность мест затрат различного уровня, обобщающих расходы на эксплуатацию крупных агрегатов, технологических линий, групп оборудования внутри цеха, затраты отдельных цехов основного и вспомогательного производств и предприятия в целом.

 

1.3 Организация управления  по центрам ответственности

 

Между всеми лицами и группами, занятыми в хозяйственном процессе, постоянно возникают и далее поддерживаются определенные отношения, порождающие их ответственность по отношению друг к другу. В современном обществе существует сложная сеть взаимоотношений между предприятием с одной стороны и государством, контрагентами, кредиторами, акционерами, потребителями – с другой. В самом предприятии рабочие ответственны перед мастером, мастер перед начальником цеха, начальник цеха перед дирекцией предприятия. Таким образом, как между предприятием и его внешней средой, так и внутри самого предприятия формируется сложнейшая сеть отношений, которая и подлежит отражению в учете предприятия.

Организационная структура современного предприятия может быть определена как совокупность линий ответственности внутри предприятия. И ее можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных линиями ответственности.

При определении центров ответственности, прежде всего, принимают во внимание технологическую структуру предприятия, а далее выделяют ее горизонтальный и вертикальный разрезы. Первый ограничивается кругом деятельности каждого лица, ответственного за центр, второй предопределяет иерархическую лестницу правомочий лиц, принимающих управленческие решения. Горизонтальный и вертикальный разрезы центров ответственности предприятия позволяют сочетать централизованное руководство с максимально возможной инициативой руководителей структурных подразделений предприятий в интересах достижения общей цели.

При организации управления по центрам ответственности перед руководством встают две взаимосвязанные проблемы: как распределить ответственность и как контролировать исполнителей. Главная отличительная черта децентрализации – свобода принятия решений. Существуют разные степени децентрализации. Полная децентрализация – это минимум принуждения и максимум свободы управления. Полная централизация означает максимум принуждения и минимум свободы действий.

Теоретически степень децентрализации выбирается исходя из ее эффективности, т.е. сравниваются затраты и выгоды. И несмотря на то, что на практике редко удается подсчитать затраты и выгоды, подход с точки зрения эффективности позволяет сосредоточиться на вопросе организационной структуры.