Пути совершенствования кадрового обеспечения

 

ОГЛАВЛЕНИЕ:

Ведение……………………………………………………………………………….3

Глава 1. Кадровый потенциал – основы деятельности предприятия……….6

                             1.1.Кадровое обеспечение……………………………………………..6

           1.2.Структура кадрового обеспечения……………………………..14

           1.3.Нормативно – правовые основы………………………………..18

Глава 2. Анализ и диагностика  организационно – кадрового обеспечения…………………………………………………………………....29

           2.1. Краткая характеристика предприятия  и основные технико-экономические  показатели…………………………. ……………………...29

          2.2.Анализ и диагностика кадрового  обеспечения………………. .33

Глава 3. Пути совершенствования  кадрового обеспечения………………....48

3.1.Разработка  системы кадрового обеспечения………………………48

3.2.Мотивация  для совершенствования кадрового обеспечения…...54

Заключение………………………………………………………………  ..59

Приложение  №1 «Анализ нормативной, штатной  и фактической численности»………………………………………………………………….

Приложение  №2 «Устав ООО «Севергазпром»………………………………….

Приложение  №3 «Анализ штатной и нормативной численности»…………

Список литературы………………………………………………………………….

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                ВВЕДЕНИЕ

   Актуальность разрабатываемой темы   Дипломный проект производился о разработке системы кадрового обеспечения в одном из структурных подразделений Газпрома – ООО «Севергазпром», важном звене Единой системы газоснабжения страны.

      Приводинское линейное производственное управление магистральных газопроводов филиал общества с ограниченной ответственностью «Газпром трансгаз Ухта» размещено на территории Котласского района Архангельской области. Свою деятельность осуществляет в соответствии с Уставом ООО «Газпром трансгаз Ухта» и Положением о филиале.  В своей деятельности руководствуется Законодательством  РФ и локальными актами.

      Персонал Приводинского ЛПУМГ эксплуатирует:

• 5  цеховую компрессорную станцию;
• общая мощность ГПА-342 мВт;
• протяженность газопровода – 813 км;
• 7 газопроводов-отводов общей протяженностью 79 км на ГРС городов: Коряжма, Котлас, В-Устюг, Красавино; поселков: Вычегодский, Савватия, Курцево.

       Все плановые технико-экономические показатели за 2008 год выполнены.

       Основными задачами ЛПУМГ являются:

1. Обеспечение  надежного функционирования газотранспортной  системы и устойчивого газоснабжения потребителей в зоне деятельности ЛПУМГ при наименьших материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

2.   Осуществление  поставок газа потребителям на  условиях и в объемах, определенных  договорами, заключенными Обществом. 

3. Обеспечение  надежной и бесперебойной работы газоперекачивающих агрегатов, линейной части газопровода и ГРС, систем тепловодо- и электроснабжения, систем автоматики и телемеханики, инженерных сооружений.

4.  Развитие  производств, способствующих эффективной  работе газотранспортной системы и повышению жизненного уровня трудящихся и членов их семей.

5.     Оказание платных услуг населению. 

        Работа с персоналом проводится в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации, с основными положениями и постановлениями Правления  ОАО «Газпром» и другими нормативными документами.

     Приводинское линейное производственное управление магистральных газопроводов филиал общества с ограниченной ответственностью «Севергазпром» размещено на территории Котласского района Архангельской области. Свою деятельность осуществляет в соответствии с Уставом ООО «Газпром трансгаз Ухта» и Положением о филиале.  В своей деятельности руководствуется Законодательством РФ и локальными актами.

     Наиболее важными понятиями, являются характер задач, которые подлежат решению, личностные возможности работников и их позиция. Изменения на рынке и в технологии периодически требуют переобучения кадров, посредством которого достигаются новые стандарты эффективности.

     При большой текучести кадров необходимо, чтобы фирма проводила формальный технический тренинг работников.

     Обучение и повышение квалификации персонала производится  следующими методами: ученичество; предварительное обучение; обучение на работе; обучение вне работы. В целях определения уровня профессиональной подготовки, степени соответствия оплаты труда и занимаемой должности, оптимального использования экономических стимулов в Приводинском ЛПУМГ продолжилась работа по аттестации руководителей и специалистов.

      Состав кадров всегда находится в движении. Оно определяется приемом, увольнением и внутренним перемещением работников. Ответственный этап в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой - изучение ее движения. Экономические реформы, ускорение научно-технического прогресса обусловили резкое возрастание потребностей в квалифицированных кадрах, постоянном обновлении и пополнении знаний всех категорий персонала. Работа с персоналом проводится в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации, с основными положениями и постановлениями Правления  ОАО «Газпром» и другими нормативными документами.

      Цель дипломного проекта разработать систему кадрового обеспечения  Приводинского ЛПУМГ ООО «Севергазпром».

      Задачи дипломного проекта:

1. Ознакомится с кадровым потенциалом как с основной  деятельностью предприятия
2. Проанализировать и произвести диагностику организационно кадрового обеспечения
3. Разработать пути совершенствования кадрового обеспечения

     Объектом исследования в дипломном проекте являются система кадрового обеспечения Приводинского ЛПУМГ ООО «Севергазпром».

     Структура дипломного проекта представляет собой следующее:

Введение

Три главы

Заключение

Приложение 

Список литературы.

 

 

Глава 1. Кадровый потенциал – основы деятельности предприятия

1.1.Кадровое  обеспечение

      Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы организации.

      Обследование показало, что в 80-х годах в кадровых службах ( в основном в отделе кадров и отделе технического обучения) было занято от 0,3 до 0,8% общего числа работающих в отраслях промышленности и строительства. Непосредственно в службах управления кадрами организаций было занято около 1 млн. человек, что примерно соответствует 0,7% работающих в этих отраслях. Для сравнения отметим, что в зарубежных фирмах в службах управления персоналом работает от 1 до 1,2% общей численности работников.

      Качественная характеристика кадровиков тех лет представляла весьма удручающую картину. Прежде всего следует указать на чрезвычайно низкий уровень профессиональной подготовки, что объяснялось отсутствием специалистов в области менеджмента персонала, недостаточным количеством социологов, психологов. Отделы труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности, юридические отделы были укомплектованы специалистами значительно лучше, чем отделы кадров и технического обучения, где преобладали бывшие офицеры, филологи, техники разных специальностей, математики и т.д. Следствие такого низкого профессионального уровня – некомпетентность в принятии решений по управлению персоналом.

      Далее – низкий уровень образования: лишь каждый четвертый имел диплом о высшем образовании и почти каждый третий – только школьный аттестат. Примерно каждый третий – четвертый имел среднее специальное образование. В кадровые службы попадали, как правило, совершенно случайные люди без специального образования, да этому делу нигде и не учили. ¹

     Отметим неблагоприятный возрастной состав: каждый пятый в промышленности приближался к пенсионному возрасту или уже был пенсионером.

      Еще один отличительный признак: низкая оплата труда кадровиков – на уровне канцелярских работников. И как следствие этого – высокая текучесть кадров: четверо работников из семи задерживались в кадрах не более трех лет. В подавляющем большинстве случаев (88%) в ответственные роли кадровых руководителей вступали лица без соответствующего образования и необходимых способностей.

       Если мы обратимся к развитым зарубежным странам, то увидим, что здесь службы управления персоналом занимают важное место в системе управления организациями. Во многом это объясняется высокопрофессиональным кадровым составом этих служб.

       Так, в США в 70 – 80 – х гг. качественный состав служб управления персоналом существенно изменился, что связано во многом с насыщением этих служб компьютерной техникой при росте объема работ. При этом численность работников практически осталось прежней. Но если в прошлом преобладал конторский персонал, то к настоящему времени соотношение изменилось в пользу специалистов. На долю вспомогательного персонала ( секретари, машинистки, операторы ЭВМ, копировальных машин, работники службы безопасности) приходится уже не более 30%. Из каждых 10 работников 6 – 7 составляют специалисты: психологи, социологи, экономисты, специалисты в области трудовых отношений, методов деловой оценки и обучения, аналитики работ, вербовщики персонала в учебных заведениях, консультанты по планированию карьеры и др. Большинство из них являются выпускниками школ бизнеса ( по управлению персоналом), а также крупнейших университетов и педагогических вузов. Специалисты – плановики ( по всем направлениям кадрового планирования) – одна из наиболее развивающихся групп. В наукоемких корпорациях США они составляют сегодня 20 – 25% всей численности работников кадровых служб, а в начале 70 – х годов их доля не превышала 10%. Причем в 500 крупных компаниях и корпорациях США более 30% специалистов, занятых кадровой работой, имеют самый высокий образовательный уровень – диплом магистра и доктора наук.

      Растущее значение службы управления персоналом отразилось на служебном статусе их руководителей. По данным на 1989 г., 43% начальников кадровых служб американских фирм занимали посты вице президентов, а 32% входили в советы директоров. В начале 70 – х годов соответствующие показатели были на уровне 27 и 33%. В Японии пост вице – президента фирмы или компании занимает 51% руководителей кадровых служб, а в Италии – только 20%.

     Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно – штатными структурами и Уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:

• Общая численность работников организации;
• Конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности (производственной, банковской, торговой, страховой и т.д.), масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;
• Социальная характеристика организации, структурный состав ее работников (наличие различных категорий – рабочих, специалистов с высшим и средним специальным образованием, научных работников), их квалификация;
• Сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом (стратегическое планирование, выработка кадровой политики, организация обучения и т.д.);
• Техническое обеспечение управленческого труда и др.

       В связи с тем что организации самостоятельно определяют численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также утверждают штаты, все существующие методы расчета численности управленческих работников носят в основном рекомендательный характер.

      Расчет численности руководителей, специалистов и других служащих организации, в том числе и кадровой службы, осуществляется различными методами: многофакторного корреляционного анализа, экономико-математическим, методом сравнений, методом прямого расчета, по трудоемкости работ, по нормам обслуживания и др.

      Первый (из названых) метод основан на многофакторном анализе функционального разделения управленческого труда. Была разработана схема функционального разделения труда с учетом влияния на численность персонала определенных факторов. Число существенных факторов сводилось к одному – трем, а затем с помощью корреляционного анализа выводились математические формулы, выражающие в общем виде зависимость между численностью персонала данной функциональной группы и действующими факторами. При этом учитывались специфические особенности каждой отрасли промышленности. Наиболее широкое применение метод нашел на крупных промышленных предприятиях. Однако следует иметь в виду, что в условиях рыночной экономики и конкуренции отсутствует жесткая зависимость между производственными факторами и численностью персонала, в связи с чем этот метод имеет только рекомендательный характер.

      Например, численность работников по функции «управление комплектованием и подготовкой кадров» для предприятий автомобильной промышленности рассчитывается по формуле: