Методы и сущность стратегической диагностики

СОДЕРЖАНИЕ

1. СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ДИАГНОСТИКИ
2. МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ДИАГНОСТИКИ
0.   SWOT-aнaлиз
0.   Матрица БКГ
0.   Матрица Мак-Кинси  
0.   Конкурентный анализ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ  ДИАГНОСТИКИ

          Стpaтeгичecкaя диaгнocтикa пoмoгaeт oцeнить эффeктивнocть cтpaтeгии пpeдпpиятия, пoнять cтpaтeгичecкyю пoзицию пpeдпpиятия в кaждoм из нaпpaвлeний eгo дeятeльнocти, oцeнить cильныe и cлaбыe cигнaлы, пocтyпaющиe из внyтpeннeй и внeшнeй cpeды. Инфopмaция, пoлyчeннaя в xoдe тaкoй диaгнocтики, oкaзывaeт нeoцeнимyю пoддepжкy pyкoвoдитeлю в пpoцecce фopмиpoвaния cтpaтeгии пpeдпpиятия.

       Диaгнocтикa финaнcoвo-xoзяйcтвeннoгo пoлoжeния в paмкax cтpaтeгичecкoй диaгнocтики включaeт в ceбя, пpeждe вceгo, aнaлиз cтpaтeгичecкoй пoзиции пpeдпpиятия нa pынкe. Для этoгo пpимeняют cпeциaльныe мeтoды, caмыe pacпpocтpaнeнныe из кoтopыx - SWOT-aнaлиз, мaтpицa БКГ, мaтpицa Мaк-Кинcи, кoнкypeнтный aнaлиз.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ДИАГНОСТИКИ

2.1  SWOT-aнaлиз

       SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).

     Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором Кеннетом Эндрюсом (англ. Kenneth Andrews). Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета, Леранед, Кристенсен, Эндрюс и Гут (Leraned, Christensen, Andrews, Guth), предложили технологию использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов, приводящих к выбору стратегии. Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

      Ситуационный, или «SWOT-анализ» может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга. Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, и каждая из них включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру. Кроме того, внутренняя среда как бы полностью пронизывается культурой организации, которая так же, как и отдельные ее составляющие, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Так как культура организации не имеет четкого проявления, то ее анализ на формальной основе весьма затруднен. Хотя, конечно, можно попытаться экспертно оценить такие факторы, как наличие миссии, объединяющей деятельность сотрудников; наличие неких общих ценностей; гордость за свою организацию; система мотивации, четко увязанная с результатами работы сотрудников; психологический климат в коллективе и т.п.

Культура организации  может способствовать тому, что организация  выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная  культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа культуры организации для стратегического планирования состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее.

Поэтому стратегическое планирование, имея объектом изучения внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности она таит в себе. После выявления сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей устанавливается цепочка связей между ними, которая в дальнейшем может быть использована для формулирования стратегий организации. Для установления связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид. Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

2.2 Матрица БКГ

       Удобным инструментом для сопоставления различных СЗХ, в которых работают СХП организации, является разработанная Бостонской консультативной группой (БКГ) матрица. Размер по вертикали в этой матрице задается показателем роста объема спроса, а размер по горизонтали - соотношением доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурентные позиции в будущем.  
        Матрица БКГ позволяет фирме:

• классифицировать каждое из своих СХП по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли;
• определить, какое из СХП фирмы занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков;
• произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между СХП.

        Матрица строится на известной предпосылке - чем больше доля СХП на рынке (объем производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.  
 
 

  Матрица предлагает следующую классификацию типов СХП в соответствующих СЗХ - "Звезды", "Дойные коровы", "Дикие кошки" ("Вопросительный знак"), "Собаки" - и предполагает соответствующие стратегии для каждого из них.

"Звезды" занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля над этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия "звезды" направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача фирмы заключается в поддержании отличительных особенностей своей продукции при растущей конкуренции. По мере замедления темпов развития "звезда" превращается в "дойную корову".

"Дойная корова" занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то это СХП приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Стратегия "дойной коровы" направлена на длительное поддержание существующего положения и оказание финансовой поддержки развивающимся СХП. Основные задачи этих СХП сводятся к предложению новых моделей товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам, периодической "напоминающей рекламе" и ценовым скидкам.

"Дикая кошка", или "вопросительный знак", имеет слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли из-за малой его доли. Для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Стратегия "Дикой кошки" имеет альтернативы - интенсификация усилий фирмы на данном рынке или уход с него. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции требуются большие средства. Поэтому руководители должны решить - верят ли они, что данное СХП сможет успешно конкурировать при соответствующей поддержке (улучшении характеристик товара, снижении цен, появлении новых каналов сбыта), или нужно уйти с рынка.

"Собаки" представляют собой СХП с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим СХП не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т.п.). Стратегия "Собаки" заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации (продаже). Фирма, имеющая такое СХП, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка. На рис. пунктирная линия показывает, что "Дикие кошки" при определенных условиях могут стать "Звездами", а "Звезды" с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в "Дойных коров", а затем и в "Собак". Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от "Дойных коров".

       Опыт использования матрицы БКГ показал, что она полезна при определении стратегических позиций фирмы, а также при распределении стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Однако необходимо отметить, что прежде, чем использовать для анализа матрицу БКГ, важно убедиться в том, что рост объема производимой продукции может быть надежным показателем перспектив развития, а относительную позицию фирмы в конкурентной борьбе можно определить по ее доле на рынке. Если эти условия не соблюдаются, перспективы и условия конкуренции сложнее, то придется использовать более сложные элементы анализа.

 

 

 

 

2.3  Матрица Мак-Кинси

Говоря о матрицах стратегического анализа, нельзя не упомянуть о еще одной широко известной матрице. Речь идет о матрице „конкурентоспособность-привлекательность” Мак-Кинси. Как видно уже из самого названия увязке подлежат два параметра: конкурентоспособность стратегического сегмента бизнеса и привлекательность рынка. Обычно такую матрицу подразделяют на девять сегментов или кластеров. В зависимости от того, в какой кластер попадают продукты, либо сегменты бизнеса компании – такую стратегию и следует избирать. Отметим, что зеленые кластеры означают зону роста, желтые зону ограниченного роста, а фиолетовые – область «сбора урожая». Применение такой матрицы на практике, впрочем, как и большинства других изложенных в статье, предусматривает формализацию оценки критериев, которые показывают конкурентоспособность стратегического сегмента бизнеса и привлекательность рынка.

2.4 Конкурентный анализ

      Конкурентный анализ выявляет те черты внутренней и внешней среды компании, которые наиболее значимо влияют на стратегическое видение и возможности компании. Внимание при этом концентрируется на получении четких ответов на хорошо определенный ряд вопросов по стратегии. Затем эти ответы используются для формирования четкой картины стратегической ситуации компании и определения альтернатив ее стратегических действий. Методы анализа конкурентной среды компаний одиночного бизнеса в дальнейшем во многом используются и для анализа стратегии диверсифицированной компании.

      Анализ конкурентной среды обычно используется для анализа внешней ситуации (макроокружения) компании одиночного бизнеса. Конкурентный анализ касается ближайшего окружения фирмы (микроокружения). Логическим выходом стратегического анализа компании является оценка альтернатив для выбора стратегии. Таким образом, этот анализ - отправная точка процесса формирования стратегического плана. Отрасли сильно различаются между собою, и методика анализа должна это учитывать. Конструкция конкурентного анализа должна позволить получить ответы на следующие вопросы:

• Какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли?
• Что является движущей силой изменений в отрасли и какое влияние они имеют?
• Какие конкурентные силы действуют в отрасли и насколько они сильны?
• Какие компании занимают сильные/слабые конкурентные позиции?
• Кто будет действовать в дальнейшем в конкуренции сходным образом?
• Какие ключевые факторы будут определять конкурентный успех или поражение?

      Также при анализе конкурентной среды необходимо определение доминирующих в отрасли экономических характеристик:

• размеры рынка;
• области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);
• скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;
• число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;
• число покупателей и их относительные размеры;
• превалирование передней или задней интеграции;
• легкость входа и выхода;
• степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;
• уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;
• влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг;
• является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низко ценовой эффективности производства;
• наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;
• требования к капиталу;
• прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.

     Целесообразно составить "портрет" отрасли по этим характеристикам и затем его проанализировать. Малые рынки не имеют тенденции привлекать больших/новых конкурентов; большие часто привлекают интересы корпораций, желающих приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций в притягательных отраслях. Основные движущие силы, вызывающие изменения позиций конкурентов и учитываемых при анализе конкурентной среды :

1. Изменения в долговременной  скорости роста (оно сильно  влияет на решения об инвестициях,  степень притягательности для  новых фирм. Сдвиги в скорости  роста нарушают баланс между  отраслями поставляющими и покупающими,  входом и выходом).