Аудит персонала позволяет систематизировать  и интегрировать в систему  управления организацией сложное многообразие работ по управлению персоналом, что  предопределяет эффективность осуществляемой оптимизации управления персоналом.

     Аудит персонала формирует стратегическое преимущество организации в сфере  управления персоналом, влияет на эффективность  управления организацией в целом. Это  позволяет организации быть лидером  в своей области деятельности в любых ситуационных условиях и  способствует построению "сильной организации", готовой к изменениям во внешней среде и обладающей возможностью адаптироваться к этим изменениям с пользой для себя. Обострение необходимости в аудите персонала возникает в условиях ужесточения конкурентной борьбы, когда от эффективности управления персоналом начинает зависеть выживание организации на рынке.

     Итак, аудит персонала — это периодически проводимая экспертиза состояния дел  в части управления персоналом, включающая систему мероприятий по сбору  информации, ее анализу и оценке на этой основе эффективности деятельности организации использования трудового  потенциала и регулированию социально-трудовых отношений.

     Его суть сводится к диагностике причин возникающих в организации проблем, оценке их важности и возможностей разрешения, формулированию конкретных рекомендаций для руководства организации. Схематично система элементов методологии и методики аудита вознаграждений персонала представлена на рис.1.

     Аудит персонала проводится с использованием методов диагностического исследования системы управления персоналом. Его  отличительные черты:

• нацеленность на общеорганизационную эффективность;
• строгая форма программы проверки, процедур и заключения;
• независимость аудитора по отношению к организации;
• профессионализм в выполнении проверки.

     В мировой практике аудит персонала  — это последовательная, регулярная и обычно долгосрочная форма контроля за реализацией практических усилий по оптимизации управления персоналом. В ходе единовременной аудиторской  проверки невозможно полностью оптимизировать состояние управления персоналом организации. Это означает, что оптимизационные  усилия концентрируются на вопросах управления персоналом, имеющих наибольшую полезность для долгосрочной эффективности  организации. До решения ключевых вопросов нет практического смысла заниматься совершенствованием второстепенных деталей. 
 

 

     

     Рис. 1. Система элементов методологии и методики аудита вознаграждений персонала 

 

     

     Объект  аудита вознаграждений персонала — система персонал (труд) организации, как социотехнической системы. Конкретизируется объект аудита вознаграждений персонала в форме системы управления персоналом.

     Предмет аудита вознаграждений персонала — эффективность системы формирования, использования и развития трудового потенциала организации или эффективность системы управления персоналом.

     Аудит персонала является приложением  формы аудиторского исследования к  проблемам управления персоналом. Соотношение  управленческого аудита к аудиту персонала может быть названо  отношением "общего" к "частному". Это определяет перенос большинства "общих" характеристик аудита на "частный". По отношению к ним феномен — аудит персонала. Принципиальное значение при проведении аудита вознаграждений персонала имеет следование аудиторским стандартам. Не противореча теории и практике аудиторской деятельности, аудит персонала имеет свои особенности.

     Цель  аудита вознаграждений персонала — повышение эффективности функционирования системы управления персоналом. Исходя из этого, задачи аудита вознаграждений персонала можно сформулировать следующим образом:

• нахождение проблем в области управления персоналом;
• обеспечение соответствия требуемых результатов, объема и направлений осуществляемых усилий по управлению персоналом системе внешних и внутренних ситуационных условий; обеспечение соответствия стратегии и политики управления персоналом стратегическим целям организации;
• формирование эффективных, т.е. соответствующих системе ситуационных условий, методов управления персоналом; обеспечение эффективности их применения;
• определение соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления персоналом друг другу;
• интегрированность элементов системы управления персоналом в целом в стратегию развития организации;
• осуществление перспективного планирования системы управления персоналом организации;
• установление соответствия кадровой политики требованиям законодательства;
• оптимизация затрат на управление персоналом (посредством внедрения более эффективных методов и процедур);
• поддержка и создание лучшей организационной среды для восприятия изменений в области управления персоналом;
• определение вклада службы управления персоналом в эффективность организации в целом;
• прояснение обязанностей и ответственности службы управления персоналом;
• усиление профессионального имиджа службы управления персоналом;
• поощрение большей ответственности и профессионализма среди сотрудников службы управления персоналом;
• повышение эффективности информационной системы службы управления персоналом.

     Классификация типов аудита вознаграждений персонала представлена в табл. 1.

     Схематично  процесс аудита вознаграждений персонала представлен на рис. 2.

     Ни  один из подходов (рис. 2) не может применяться  ко всем областям управления персоналом. Обычно аудиторские команды используют сочетание нескольких из этих подходов, в зависимости от определенных действий управления персоналом. Аудиторская  команда сама выбирает определенные инструменты исследования, чтобы  собрать нужную информацию. Эта информация служит как обратная связь о действиях  службы управления персоналом. Неблагоприятная обратная связь приводит к корректирующему воздействию по улучшению работы по управлению персоналом. 

     Таблица 1 Классификация типов аудита вознаграждений персонала

    

 

     

     

     Рис. 2. Процесс аудита вознаграждений персонала

 

 

     

     2. ИНСТРУМЕНТАРИЙ ПРОВЕДЕНИЯ АУДИТА ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ООО «СТОЛИЦА-ВОСТОК» 

     Независимо  от выбранного подхода аудиторам  необходимо собрать данные относительно деятельности службы управления персоналом организации. Практически это достаточно трудная задача. Частично причина  этого находится в том, что  очень трудно определить эффективность  этой службы. Многие из доступных показателей  субъективны по своей природе  и организационно зависимы. Кроме  того, эффективность управления персоналом на организационном уровне может  весьма отличаться от эффективности  службы управления персоналом непосредственно.

     Каждый  инструмент исследования обеспечивает частичные понимание действий управления персоналом фирмы. Если эти инструменты  используются умело, команда может  соткать из них ясную картину  действий управления персоналом организации. Это:

• интервью;
• анкетные опросы и обзоры;
• анализ официальных документов;
• внешняя информация;
• эксперименты в области управления персоналом.

 

     2.1 Интервью 

     В аудите персонала интервью — наиболее применимый инструмент сбора информации, применяемый для получения информации для анализа рабочего процесса, выяснения  суждений работников по определенным вопросам. В ходе беседы каждый последующий  факт дополняет или опровергает  предыдущие, раскрывает побочные факты  и неожиданные взаимосвязи, влияния  или ограничения. В области управления персоналом получаемые комментарии позволяют аудиторам определить сферы, требующие оптимизации. Критицизм работников может свидетельствовать о низком уровне удовлетворения их потребностей и о необходимости повернуть работу службы управления персоналом в эту область. Но когда права служба управления персоналом, вероятно, придется предпринять обучение линейных менеджеров фирмы, объясняя им подвергаемые сомнению процедуры управления.

     Разновидность интервью — такой полезный источник информации как "выходное" интервью. Интервью с увольняющимися работниками проводятся, чтобы изучить их представления об организации. Анализ данных такого интервью позволяет выявлять и осуществлять меры по предотвращению текучести, которые могут носить как априорный характер (более тщательный отбор сотрудников с учетом предотвращения еще на этой стадии наиболее часто встречающихся причин увольнений работников), так и апостериорные (целенаправленную работу по удержанию на предприятии кадровых работников). Ниже представлен образец типичных вопросов, задаваемых в таких интервью. Данное интервью проводилось службой управления персоналом до аудита, и комментарии работников были зафиксированы. Позже, в процессе аудита, эти ответы учитывались для нахождения причины неудовлетворенности служащих и других проблем управления персоналом. 

     Пример

     Форма Выходного интервью

    

     2.2 Анкетные опросы и обзор отношений 

     Известно, что влияние отношения к работе на трудовое поведение работника  очень велико. Оценивая удовлетворенность  работников трудом, можно определить их отношение к рабочему процессу, руководству, взаимоотношениям в коллективе и специфике организации труда. На базе такой информации можно производить  организационные изменения, которые  повысят у работников удовлетворенность  трудом. Один из наиболее объективных  и экономичных подходов — это  проведение опросов об отношении  работников к работе. Использование  анкет позволяет получить большое  количество фактов от большого числа  людей. Такие опросы представляют, как  правило, собой самостоятельное  заполнение респондентом вопросников  или анкет. Эти инструменты используются довольно часто, потому что интервью дорогостоящая процедура, и обычно используется только в отношении  немногих работников. Опросы работников особенно результативны для оценки взаимоотношений в коллективе, мотивации  к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций. Кроме того, анкетные опросы обычно приводят к более искренним  ответам, чем лицом к лицу с  интервьюером.