Управленческий учет в российских экономических условиях

Введение

      Тема  моей курсовой работы определилась в  процессе изучения тематической литературы, статей и комментариев специалистов по вопросам управленческого учета  в России. Я поняла, что одной  из главных проблем для управленческого  учета в России это то, с чего собственно должен начаться управленческий учет, т.е. его внедрение в процесс  деятельности и управления предприятием.

      До  сих пор у российских руководителей  нет четкого понимания этого  вида учета и это, пожалуй, одна из основных проблем в процессе постановки системы управленческого учета. В то время как необходимость принятия управленческих решений, связанных с функционированием и развитием бизнеса, рано или поздно заставляет Генерального Директора задуматься о создании такой системы учета и от четности, которая позволила бы ему без проблем и, желательно, не покидая кабинета, решать несколько задач:

• получать необходимую для принятия стратегических решений информацию о своем бизнесе в финансовых и натуральных показателях;
• следить за финансовыми последствиями управленческих решений;
• наблюдать за эффективностью деятельности, как всего предприятия, так и каждого структурного подразделения, а в некоторых случаях оценивать и эффективность отдельных операций.

      Не  имея личный опыт в данном вопросе, я все же постараюсь, как можно более подробно рассмотреть его, основываясь на практическом опыте различных российских предприятий и мнениях специалистов в данной области. 
 

Управленческий  учет: российские особенности

      Управленческий  учет – система сбора и группировки  финансовой и нефинансовой информации, на основе которой менеджеры принимают  решения для достижения целей  организации (определение из книги  Чарлза Хорнгрена, Джорджа Фостера и Шриканта Датара «Управленческий учет»).

      Общепризнанный  специалист в области управленческого учета Колин Друри в книге «Управленческий учет для бизнес-решений» определяет управленческий учет как предоставление руководителям организации «информации, на основе которой они могут обоснованно принимать решения и повышать эффективность и производительность текущих операций. Информация по управленческому учету позволяет измерять экономические показатели операционных структур организации, действующих децентрализованно, таких как ее отдельные подразделения, цехи и отделы. Управленческая отчетность является в полной мере факультативной, то есть такая информация готовится только в том случае, если предполагается, что выгоды от нее будут выше расходов на ее подготовку».

      По  мнению Светланы Николаевой и Сергея Шебека, авторов книги «Управленческий учет. Легенды и мифы», управленческий учет – это «система управления организацией, предполагающая реализацию управленческих функций в отношении:

• совокупности процессов, составляющих деятельность организации;
• участвующих в процессах структурных единиц организации;
• используемых в процессах ресурсов;
• показателей, отражающих характеристики всех других категорий объектов управления, для достижения текущих и стратегических целей организации».

      Долгое  время в практике российских компаний управленческий учет воспринимался  как «реальный учет, объективно отражающий операции компании» (см., в частности, статью: Божко П. Особенности управленческого учета на российских предприятиях // Финансовый директор. 2003. №2). Это было связано с тем, что еще лет пять назад большинство отечественных компаний использовали различные методы минимизации налогообложения. В этих целях создавались фиктивные организации, применялись схемы налогового планирования, некоторые операции не фиксировались в официальном учете. А для того чтобы собственники бизнеса и руководители предприятий видели всю картину бизнеса, велся управленческий учет. Как правило, в его основе лежали принципы, схожие с установленными для бухгалтерского учета, а более продвинутые компании за основу брали МСФО. Последний вариант наиболее наглядно демонстрирует противоречие в понимании управленческого учета в России и за рубежом, так как МСФО – это по определению финансовый учет, который, несмотря на свою прозрачность, не обеспечивает менеджмент компании всей необходимой для принятия управленческих решений информацией. В последнее время в силу изменения в России налогового климата и развития практики управленческого учета все больше отечественных компаний применяют управленческий учет в его классическом понимании.

Ведь в отличие от финансового (бухгалтерского) учета, который ведется на предприятиях в соответствии с законодательством, управленческий учет служит исключительно для принятия управленческих решений. Преимущества системы управленческого учета следующие:

• она написана конкретно «под предприятие»;
• система гибкая и при необходимости легко адаптируется к новым процессам, возникающим в рамках осуществления основной деятельности;
• она включает в себя как натуральные, так и финансовые показатели;
• при должном внедрении системы все принципы учета понятны сотрудникам и руководителям структурных подразделений, а промежуточная отчетность используется ими для более эффективного решения повседневных задач.

 

 

Разработка  системы управленческого  учета

      Концепция системы управленческого учета  базируется в первую очередь на пожеланиях Генерального Директора. Именно он определяет, какая информация ему необходима для анализа принимаемых решений. Если Генеральный Директор уделяет  внимание показателям сбыта, его  могут заинтересовать:

• рентабельность каждой позиции товара;
• сроки оборачиваемости товара;
• период пребывания товара в пути;
• сроки нахождения товара на складах;
• накладные расходы, связанные с территориальным перемещением товара.

Если  руководителя больше интересуют финансы, он может потребовать предоставлять  ему:

• данные о финансовой оборачиваемости реализуемых товаров и услуг;
• размеры выплат по заемным ресурсам;
• платежные характеристики контрагентов;
• себестоимость произведенных товаров и услуг;
• финансовый результат.

Практически по всем показателям (и производственным, и финансовым, и сбытовым) можно  проследить полный цикл деятельности предприятия и понять, на каких  этапах эффективность его работы высока, а какие процессы требуют  доработки.

      Пример  из практики ОАО «Промтрактор», Чебоксары

      Директор  по экономике: «Для нашего Генерального Директора  управленческий учет является инструментом, с помощью которого принимаются как тактические, так и стратегические решения. Управленческий учет на «Промтракторе» включает в себя более 1000 финансовых и нефинансовых показателей, позволяющих диагностировать «здоровье» как предприятия в целом, так и отдельных его «органов» с периодичностью, достаточной для принятия необходимых управленческих решений и корректирующих действий, если поступил сигнал о наличии проблем».

      Для успешной разработки системы управленческого  учета на предприятии финансовой службе рекомендуется:

1. Определить финансовую структуру предприятия путем выделения центров финансовой ответственности.
2. Разработать состав, содержание и формы управленческой отчетности.
3. Разработать классификатор управленческого учета.
4. Разработать методы управленческого учета затрат и калькуляции себестоимости продукции.
5. Разработать управленческий план счетов и порядок отражения типовых хозяйственных операций.
6. Разработать внутренние положения и инструкции, регламентирующие ведение управленческого учета.
7. Провести соответствующие организационные изменения на предприятии.

 
 

 

Определение финансовой структуры  предприятия 

      Прежде  чем приступить к сбору, обработке  и оценке управленческой информации, важно четко определить, какие  подразделения в состоянии представить  необходимые данные. С этой целью  создается финансовая структура  предприятия, которая представляет собой совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО)2.

      Если  внедрять управленческий учет с нуля, то можно столкнуться с парадоксальной ситуацией, когда одни и те же данные поступают из разных служб компании. Естественно, цифры будут отличаться, поскольку каждая из служб до этого  собирала информацию «для себя» так, как считала правильным. Соответственно, одной из задач является сверка данных, составляемых в разных подразделениях, чтобы финансово-экономическая служба могла определить, чьи показатели ей можно использовать в управленческом учете.

      В соответствии с теорией и практикой  корпоративного управления отдельные  компании, структурные подразделения, службы, цеха, отделы или группы являются центрами финансовой ответственности. Их начальники несут ответственность  за конкретные участки работ и  решение поставленных руководством задач. В зависимости от полномочий и ответственности руководителей  структурной единицы она может  быть центром затрат, центром доходов, центром прибыли, центром инвестиций.

      На  практике финансовую структуру любого предприятия можно описать с  использованием вышеуказанных типов  центров финансовой ответственности.  
 

Краткий словарь терминов

Центр затрат — подразделение (совокупность подразделений), руководитель которого отвечает за выполнение поставленных задач в рамках выделенного бюджета затрат.

Существуют  два основных типа центров затрат: центр  нормативных затрат; центр управленческих затрат.

Центр нормативных затрат — подразделение (совокупность подразделений), руководитель которого отвечает за достижение планового уровня затрат на единицу продукции (работ, услуг) (например, производственный отдел, отдел закупок).

Центр управленческих затрат — подразделение (совокупность подразделений), руководитель которого отвечает за достижение планового уровня суммарных затрат (например, бухгалтерия, администрация).

Центр доходов — подразделение (совокупность подразделений), руководитель которого в рамках выделенного бюджета затрат отвечает за максимизацию доходов от продаж.

Центр прибыли — подразделение (совокупность подразделений), руководитель которого отвечает за максимизацию прибыли (обладает полномочиями принимать решения, влияющие на прибыль путем как снижения затрат, так и увеличения доходов).

Центр инвестиций — центр ответственности, руководитель которого обладает полномочиями руководителя центра прибыли, а также отвечает за уровень и эффективность инвестиций.  
 

Пример  построения финансовой структуры

      Предприятия российского холдинга «Оптовая торговая компания» торгуют товарами массового спроса нескольких товарных групп на базе региональных центров — филиалов.

      Управляющая компания состоит из подразделений, работающих по семи функциональным направлениям: административная деятельность, маркетинг, информационные технологии, логистика, складская деятельность, закупки, продажи (по видам товаров). Кроме того, у организации есть четыре филиала, каждый из которых состоит из подразделений, ведущих такую же деятельность, как и управляющая компания. Исходя из этого можно сформировать финансовую структуру холдинга (см. табл. 1).

      Для более удобной и полноценной  интерпретации данных управленческого  учета автор статьи рекомендует  присваивать каждому ЦФО определенный уровень. Так, в табл. 1

первому уровню соответствуют управляющая  компания и ее территориальные филиалы;

второму уровню — подразделения, сгруппированные  по функциональным направлениям деятельности всего холдинга;

третьему  уровню — отдельные структурные  подразделения управляющей компании и филиалов.

      В соответствии с определенными уровнями каждому ЦФО присваиваются коды. Компания использовала для кодировки  ЦФО во внедряемой информационной системе  шестизначные коды: первые две цифры  указывают на территориальное подразделение  холдинга (10 — Управляющая компания, 20 — Филиал 1 и т. д.4). Первые две  цифры «00» в коде ЦФО означают, что речь идет обо всем холдинге.