Типы планирования

в) Критерии, обусловленные  спецификой процесса планирования.

В каких бы хозяйствующих субъектах процесс планирования ни осуществлялся, он всегда имеет одну и ту же структуру, должен соответствовать типовым требованиям, что также касается на выборе конкретных форм планирования.

Например, при  выборе формы планирования решающую роль могут играть следующие критерии№:

Полнота планирования, предполагающая, что при составлении  плана должны быть учтены все события  и факторы, имеющие значение для  принятия решения. Наличие таких  условий позволяет составить  полный план, сопряженный с системой частных планов.

Детализация планирования, означающая необходимость определения  с достаточной степенью подробности  всех планируемых показателей.

Точность планирования, которая должна быть достаточно высокой  для достижения поставленной цели.

Эластичность  и гибкость планирования. Данные требования означают возможность плана приспосабливаться  к изменению различных условий. В противном случае появляется опасность его отрыва от реальных условий, в которых идет реализация плана.

Критерием эффективности  внутрифирменного планирования является так же степень его использования  на практике как руководства к  действию. Многие руководители и специалисты  часто отмечают, что план предприятий  «не работают». При тщательном анализе  выясняется, что они и не могут  работать. Это происходит главным  образом потому, что планы охватывают слишком длительный период, распространяются на очень большие системы и  сталкиваются с огромным числом случайных  процессов и событий. Поэтому  в системе внутрифирменного планирования необходимо иметь организационную  структуру, обеспечивающую постоянную корректировку планов в соответствии с изменениями внешней среды  и внутренних условий.

И так рассмотренные  факторы оказывают существенное влияние на методы и организацию  внутрифирменного планирования, что  находит свое проявление в следующем.

1. Появляется  необходимость разделения функций  в управлении предприятием и  планирования его деятельности. Разделение труда осуществляется  в направлении отделения функций  стратегического планирования от  оперативной текущей плановой  работы, отделения планирования  НИОКР от разработки и осуществления  планов производства и реализации  продукции.

В организации  планирования и контроля над выполнением  планов в большей степени действуют  принципы разделения труда и иерархии управления, ступени которой определяются организационной структурой управления предприятия (ОСУ). Организационная  структура управления предприятием - ключ к пониманию методики, задач  и организации внутрифирменного планирования.

2.Повышается  сложность плана. Он становится  комплексом различных показателей,  мероприятий, различных по характеру,  срокам, исполнителям. Растет плановый  период, в который можно уложить  начало и конец работы по  разработке и освоению нового  изделия, приобретение и использование  новой техники. В связи с этим возрастает роль длительных перспективных планов и необходимость координации их со среднесрочными и текущими планами.

3. Планирование  превращается в особую сферу  хозяйственной деятельности, которая  может осуществляться при определенных  экономических, материальных условиях. Она становится необходимым условием  функционирования фирмы при сложившемся  уровне обобществления производства. Но усложнение процесса планирования  приводит к тому, что его может  осуществлять лишь крупная фирма,  обладающая для этого соответствующими  специалистами, техникой и информацией.  Службы внутрифирменного планирования  превращаются в своеобразный  инструмент концентрации и контроля  капитала. Таким образом, планирование, будучи во многом результатом  концентрации капитала, превращается  в важнейший фактор централизации  капитала.

 

2.3 Организация внутрифирменного планирования

План предприятия  по своему содержанию представляет совокупность взаимосвязанных мероприятий по повышению прибыли за счет увеличения эффективности использования всех применяемых ресурсов и реализации продукции. Успешность, эффективность  системы планирования определяется в значительной мере уровнем ее организации, которая направлена на планомерное  сочетание основных элементов системы  планирования:

- плановый персонал, сформированный в организационную  структуру;

- механизм планирования;

- процесс обоснования,  принятия и реализации плановых  решений (процесс планирования);

- средства, обеспечивающие  процесс планирования (информационное, техническое, математико-программное,  организационное и лингвистическое  обеспечение).

Вся система организации  планирования должна быть направлена на создание наиболее благоприятных  условий для совершенствования  процессов производства и управления предприятием. Если теория планирования раскрывает закономерности и принципы обоснования плановых решений, то организация  планирования исследует процессно-структурный  аспект.

1. Плановый персонал.

Сюда входят все  специалисты, которые в той или  иной мере выполняют функции планирования. Причем для одних из них плановые функции могут быть основным видом  деятельности (например, для сотрудников  планово-экономического отдела), а для  других - сочетаться с другими видами деятельности (например, специалисты  конструкторского отдела могут наряду с планированием конструкторской  подготовки производства заниматься конструированием новых изделий).

Инновационный характер деятельности плановых работников предъявляет  особые требования к кадровой политике, которая включает:

Набор кадров, включая  поиск, выбор и найм;

Расстановку (занятие  должности);

Занятость, включая  оценку активности и вознаграждение;

Развитие (продвижение);

Освобождение (текучесть, увольнение).

Кадровым работникам приходится решать самые разнообразные  задачи: поставить и сбалансировать кратко- и долгосрочные предприятия, определить, что более важно - увеличить  свою долю рынка или повышать производительность вложенного капитала и др.

Возрастание роли плановых работников в управлении может  быть объяснено следующими причинами:

1. возрастанием  инвестиционного и наукоемкого  характера современного производства;

2. усилением в  условиях конкуренции приоритетности  качества и научно-технического  уровня продукции.

3. повышением  значимости творческого труда  всех работников;

4. усилением коллективного  характера труда, обусловленным  повышением сложности техники  и технологии.

Перечисленные факторы  очень остро ставят проблему повышения  уровня организации плановой работы, учета в работе предприятия индивидуальных качеств плановиков, их личностных установок и психологических предпочтений, глубокой заинтересованности в конечных результатах труда. Для того, чтобы успешно выполнять свои функции, плановик - менеджер помимо высокой профессиональной квалификации должен обладать способностью к обучению, общению и сотрудничеству.

Зарубежный опыт организации планирования, в частности  американский, показывает, что центральная  служба планирования компании комплектуется  сотрудниками в возрасте примерно от 30 до 45 лет. Лица более молодого возраста не набираются вследствие недостаточного опыта работы. Сотрудники старше 45 лет  тоже встречаются редко. Считается, что они исчерпали свой творческий потенциал.

При формировании служб планирования предпочтение отдается экономистам, окончившим университет  с отличием, и инженерам данного  профиля производства.

Аппарат новых  работников на предприятии функционирует  в форме соответствующей организационной  структуры (ОС), которая устанавливает  необходимое количество планового  персонала и распределение его  по подразделениям аппарата управления, определяет состав плановых органов, регламентирует линейные, функциональные и информационные связи между плановыми работниками  и подразделениями, устанавливает  права, обязанности и ответственность  плановиков, определяет требования к  их профессиональному уровню и т.п.

Каждое предприятие  подходит к выбору организационной  структуры планирования строго индивидуально. Тем не менее, можно выделить группы предприятий с наиболее типичными  схемами таких структур.

В основе этой классификации  лежит отраслевой признак. Все предприятия (объединения) по отраслевому признаку можно разделить на три группы: отраслевые, многоотраслевые и межотраслевые.

К отраслевой группе относятся предприятия (объединения), деятельность которых ограничивается какой-нибудь одной отраслью промышленности. Например, предприятия выпускающие  сталь, нефтепродукты, переработанное минеральное сырье и т.д.

Практика показывает, что ОС планирования в таких хозяйствующих  субъектах относительно проста. В  одних хозяйствующих субъектах  планирование полностью централизовано на уровне высшего руководства, в  других - централизация в планировании подведомственными предприятиями  на уровне отделений, имеющих относительно высокую самостоятельность в  принятии производственно - хозяйственных  решений, сочетается с децентрализацией в руководстве отделениями со стороны высшей администрации.

Отделения наряду с руководством структурными производственными  единицами (цехами, корпусами, производствами, предприятиями) могут управлять  другими видами деятельности: снабженческо-сбытовыми, научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами и т.п.

Такое производственно - сбытовое отделение может объединять группу специализированных предприятий, что характеризует горизонтальную интеграцию производства. Отделения  создаются с целью расширения каналов реализации продукции и  обеспечения собственного производства всеми необходимыми компонентами: полуфабрикатами, сырьем, тарой, запасными частями, ремонтной  базой, сервисным послепродажным обслуживанием  продукции и т.д.

Более сложную  организационную структуру имеют  многоотраслевые субъекты хозяйствования.

Группа многоотраслевых  субъектов хозяйствования объединяет, как правило, крупные промышленные концерны, которые по характеру своей  продукции заняты в двух-трех и  более отраслях промышленности.

Примером такой  формы организации производства и планирования может служить  крупнейший в США концерн «GeneralMotors». Его организационная структура управления, как и большинство других американских концернов, состоит из четырех основных звеньев:

1. высшей администрации,  направляющая всю деятельность  концерна;

2. администрации  производственных групп, координирующих  деятельность производственных  подразделений;

3. администрации  отделений, осуществляющих руководство  над работой предприятий;

4. администрации  самих предприятий.

Высшее руководство  компании представлено советом директоров, в который входят председатель совета директоров, президент компании, вице-председатель, ведущие вице-президенты и вице-президенты, многие из которых возглавляют производственные группы и отделения концерна, а  также другие компании и банки. Участие  в управлении несколькими корпорациями руководителей крупнейших компаний способствует укреплению межфирменных связей и упрощает процесс планирования производственно-хозяйственной деятельности концерна. Всего высшее руководство  может насчитывать до 30 членов.

Такой громоздкий на первый взгляд аппарат управления требует строгой субординации.

Высший персонал осуществляет руководство предприятиями  через промежуточные звенья, представленные производственными группами и отделениями. При этом каждый ведущий вице-президент  имеет свою сферу влияния. Один из них, как правило, руководит всеми  отделами высшей администрации, другие - производственными группами, в  которые входят производственные отделения.

Каждое отделение  представляет собой комплекс взаимосвязанных  предприятий, размещающихся в различных  районах. В нашем понимании отделение- это крупное производственное объединение, в которое входят предприятия двух уровней. Первый уровень представлен предприятиями с высокой степенью специализации, изготовляющими полуфабрикаты. Они поставляют продукцию на сборочные предприятия второго уровня, где изготавливается конечный продукт. В этом и состоит суть вертикальной интеграции производства в многоотраслевых компаниях, на которой строится вся система планирования и управления.

Указанная система  имеет следующие достоинства.

Во-первых, достигается  децентрализация в планировании и управлении предприятиями в  рамках концерна.

Во-вторых, объединение  предприятий в крупные производственные комплексы (отделения) и сведение последних  в производственные группы позволяет  наладить ритмичную работу взаимосвязанных  предприятий, спланировать оптимальную  программу инвестиций по предприятиям каждого отделения и группы в  целом с учетом интересов предприятий  и концерна. Кроме того, обеспечивается более тесная связь предприятий  с научно-исследовательскими институтами  и лабораториями, входящими в  структуру отделения; облегчается  привлечение к практической работе квалифицированных консультантов  в области планирования и управления производством; появляется возможность  оптимизации производственных мощностей  и рабочей силы в масштабе всего  отделения.

В-третьих, централизация  снабженческо-сбытовых функций позволяет  снизить издержки на эти виды деятельности и оперативно маневрировать материальными  ресурсами.

В-четвертых, все  четыре уровня управления (высшая администрация, руководство производственных групп, отделений и предприятий) связаны  одной системой коммерческого расчета, что обеспечивает полную самостоятельность в планировании, свободу и оперативность в работе, высокую степень ответственности и заинтересованности в конечных результатах деятельности.

Относящиеся к  межотраслевым компаниям субъекты хозяйствования специализируются на выпуске  продукции, потребляемой отраслевыми  и многоотраслевыми предприятиями  и объединениями. Многоотраслевая  компания может одновременно выпускать  детали и сборочные единицы для  автомобильной и авиационной  промышленности, изоляционные и строительные материалы для строительства, упаковочные  материалы для пищевой промышленности и т.п. Конкуренцию со стороны отраслевых и многоотраслевых компаний такие организации выдерживают за счет более низких издержек вследствие высокой специализации производства и массового выпуска продукции.