Текущее и перспективное планирование персонала в банке

     Стратегия управления персоналом определение  текущего состояния и перспективной  потребности в количественных и  качественных структурах персонала.

     Одним из методов планирования персонала  является - составление оперативного плана работы с персоналом. Составление  оперативного плана по работе с кадрами  позволяет обеспечить организацию  необходимым персоналом, а так  же набрать таких людей, которые  могли бы решать поставленные перед  ними задачами и ставить новые. Данный вид планирования позволяет так  же обеспечить необходимый уровень  квалификации работников и обеспечить максимально возможное активное участие работников в деятельности организации.

     Оперативный план работы с персоналом можно представить  в виде таблицы 

     Таблица 1

     Оперативный план работы с персоналом

 

     Оперативный план отражает определение потребности  в работниках на основе систематического наблюдения за рынком труда, определяет перечень конкретных мер по привлечению  сотрудников, их приему на работу.

     Оперативное планирование позволяет обеспечить необходимый уровень квалификации работников и активное участие работников в деятельности организации на сколько  это возможно. 
 

     2. Анализ кадрового потенциала и потребность в работе банка. 

     Проблема  получения достоверной стоимостной  оценки потенциального работника на рынке труда, претендующего на определенную должность, является весьма актуальной. Это обусловлено тем, что российская экономика начинает развиваться  ускоряющимися темпами. Результатом  такого положения является увеличение спроса на рынке квалифицированного труда. При этом по ряду специальностей продолжает наблюдаться острый дефицит. Как известно, человеческие ресурсы  обладают определенной стоимостью, если они способны приносить в будущем  доход. Или, иначе, можно утверждать, что стоимость персонала (рабочей  силы), как и любых других ресурсов, есть сегодняшняя стоимость ожидаемых  от них будущих услуг, и соответственно, доходов. Располагая индивидуальными  стоимостными оценками отдельных работников, становится возможным определить стоимость кадрового потенциала отдельных подразделений (департаментов) и коммерческого предприятия в целом. Одним из важнейших в управлении является системный подход, основанный на системном анализе. Применительно к управлению персоналом он предполагает исследование системы управления в целом и изучение составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, основных категорий работников, технических средств, методов управления людьми и т.п.

     Поэтому применение системного подхода в  анализе кадрового потенциала предполагает прежде всего широкое применение метода декомпозиции, который позволяет  расчленить сложные явления на более  простые и облегчает тем самым  их изучение. В частности, система  управления персоналом может быть разделена  на подсистемы, подсистемы — на функции, функции — на процедуры, процедуры - на операции, операции — на элементы. После расчленения следуют изучение каждой части, а затем их моделирование  и синтез.

     С методом декомпозиции тесно связан метод последовательной подстановки, позволяющий, в частности, изучить  влияние на функционирование персонала  каждого фактора в отдельности, исключая влияние других факторов. В результате факторы ранжируются  и отбираются наиболее существенные из них. Метод сравнений дает возможность, например, анализировать управление персоналом с учетом фактора времени. При этом сравнивается желаемое состояние  подсистемы в будущем с нормативным  состоянием или с ее состоянием в  прошлом периоде. В результате исключается  несопоставимость и расширяются  возможности для сравнений. Метод  структуризации целей предусматривает  количественное и качественное обоснование  целей подсистемы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям  организации. Этот метод охватывает анализ целей, их ранжирование и развертывание  в систему (построение «дерева целей»). Экспортно-аналитический метод предполагает привлечение высококвалифицированных  специалистов (экспертов) в области  менеджмента. Метод главных компонентов  позволяет отразить в одном показателе (главном компоненте) свойства многих показателей, характеризующих определенное явление. Опытный метод связан с системным и ситуационным анализом. Он базируется на опыте предшествующего периода данной (или другой аналогичной) системы управления. Метод коллективного блокнота («банка идей») основывается на применении «мозгового штурма» (мозговой атаки) и позволяет сочетать независимое выдвижение идей с их коллективной оценкой и совместным поиском путей наиболее эффективного использования кадрового потенциала.

     Анализ  кадрового потенциала банка  непосредственно  связан с мотивацией и стимулированием  трудовой деятельности, планированием  деловой карьеры сотрудников, работой  с кадровым резервом, с подбором персонала, его переподготовкой  и повышением квалификации. 
 

     3.Текущее  и перспективное планирование  персонала в банке. 

     Текущее планирование является составной частью перспективного плана, оно основывается на разработанной финансовой стратегии  и финансовой политике по отдельным  аспектам финансовой деятельности и  представляет собой конкретизацию  его показателей. Разрабатываемые  конкретные виды текущих финансовых планов дают возможность предприятию  определить на предстоящий период все  источники финансирования ее развития, сформировать структуру доходов  и затрат фирмы, обеспечить постоянную платежеспособность, определить структуру  активов и капитала фирмы на конец  планируемого периода.

     При переходе к рыночным отношениям от планирования практически отказались, особенно в 1992 – 1995 г., считая, что рынок  расставит все по своим местам. Рынок не отрицает плановость, он перемещает ее в первичное производственное звено – предприятие. Да и в  масштабе страны в целом планирование не заменяется полностью регулирующей функцией рынка. В зарубежных странах, где развита рыночная экономика, государство формирует стратегическое направление своего экономического развития, крупные социальные и научно-технические  программы, бюджет страны и т.д.

     Планирование  является главной функцией управления любым предприятием. Именно с планирования начинается как создание, так и  функционирование хозяйствующего субъекта. Об этом свидетельствует и опыт стран  с развитой экономикой. Недооценка планирования в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование  или некомпетентное осуществление, как правило, приводят к большим  экономическим потерям, к явлениям неплатежеспособности предприятий.

     Формы текущего планирования.

     В практической деятельности организаций  существуют различные формы планирования, использующие соответствующие им методы, и виды планов. В зависимости от содержания, целей и задач, а также  в зависимости от длительности планового  периода можно выделить следующие  формы планирования:

     -долгосрочное планирование;

     -среднесрочное планирование;

     -краткосрочное (текущее или оперативное) планирование.

     Долгосрочное  планирование заключается в основном в определении главных целей  деятельности организации и ориентировано  на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств  и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми для этого ресурсами. Долгосрочное планирование охватывает период 5-10 лет  и более, относится к предприятию  в целом, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы  управления и основывается на привлечении  значительных ресурсов.

     Среднесрочные планы охватывают период в 2-5 лет. Такой  план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в  отношении распределения конкретных ресурсов. В среднесрочном плане  приводятся детальные сведения по всей номенклатуре продуктов, данные о капиталовложениях (инвестиции в основной капитал) и  источниках финансирования. Среднесрочные  планы относятся к предприятию  в целом, а также к его отделениям, дочерним компаниям и другим структурным подразделениям, определяющим основные направления предпринимательской деятельности предприятия.

     Краткосрочное (текущее) планирование заключается  в определении промежуточных (краткосрочных) целей и задач. Горизонт планирования составляет 1 год. При этом детально разрабатываются средства и способы  решения всех предусмотренных планом задач, использование конкретных ресурсов, в том числе внедрение новой  технологии. Основными звеньями текущего производства являются календарные  планы (месячные, квартальные, полугодовые, годовые), которые представляют собой  детальную конкретизацию целей  и задач, определенных перспективным  и среднесрочным планированием. Краткосрочные планы отражают деятельность подразделений и предприятия  в целом.

     Однако  каждая из этих форм имеет свои разновидности. Форма долгосрочных планов включает разработку перспективного и долгосрочного  стратегических планов организации. Среднесрочное  планирование предусматривает формирование среднесрочного стратегического и  оперативного планов.

     Реализация  среднесрочных и текущих планов осуществляется через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются по каждому отдельному подразделению (по видам деятельности, продуктам  и бизнесам) на соответствующий период, а затем консолидируется в  единый бюджет или финансовый план организации (предприятия). Основу бюджета  составляет прогноз продаж и оценка издержек на производство и реализацию продукции и услуг. Бюджет организации  охватывает все стороны ее деятельности и базируется на планах отделений  и других структурных образований  предприятия (корпорации). Поэтому план и бюджет являются также средством  координации работы всех звеньев  организации.

     Различают три типа текущих планов:

     1) функциональные планы – необходимы для внедрения управленческих решений в различных функциональных сферах производства, подверженных стремительным изменениям. Они описывают действия, которые стоит предпринять в ближайшем будущем в конкретной сфере производства. Данные планы обычно содержат перечень ближайших целей и временные рамки для их достижения;

     2) единовременные планы – обычно создаются в связи с внедрением какого-либо проекта или программы, выполняющих вспомогательную роль во внедрении общей стратегии, содержат указания по осуществлению действий, носящих разовый характер;

     3) стабильные планы – это директивы, направленные на увеличение общей эффективности на основе простейших принципов организации. Они обычно содержат разработку конкретных указаний для регулярно повторяющихся операций типичных производственных процессов, которые не подвержены изменениям в долгосрочном периоде.

     Виды  планов могут быть классифицированы по двум основным признакам.

     - в  зависимости от видов хозяйственной деятельности разрабатываются планы:

     - научных исследований и опытно-конструкторских работ (план НИОКР);

     -производства конкретных товаров, услуг или их компонентов (производственный план);

     -продаж в объемном и/или количественном выражении (план сбыта или реализации товаров, услуг);

     - выполнения определенных показателей финансовой деятельности (финансовый план);

     - материально-технического обеспечения производства (план МТО);

     - осуществление инвестиций (план капитальных вложений);

     - план технического перевооружения и другие планы.

     В зависимости от организационной  структуры предприятия (уровня планирования) различают планы:

     - организации (предприятия) в целом;

     - производственного отделения;

     - дочерней компании;

     - структурного подразделения и т.д.

       Таким образом, существует множество типов планов. Каждый из них имеет свою специфику – по составу задач, характеру ориентиров и т.д.