Сметное планирование и контроль за использованием бюджетов как инструмент системы управления предприятия

• помесячное планирование бюджетов структурных подразделений предприятия дает более точные показатели размеров и структуры затрат, чем действующие в настоящее время системы бухгалтерского учета, а также финансовой отчетности, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли;
• в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям предоставляется большая самостоятельность в расходовании средств, полученных от экономии по бюджету оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;
• минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволяет сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников финансовой службы;
• бюджетное планирование позволяет осуществить экономию финансовых ресурсов (денежных средств) хозяйствующего субъекта.

     Н.Г. Данилочкина отмечает следующие  достоинства системы бюджетирования [25]:

• оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
• позволяет координировать работу предприятия в целом;
• анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
• позволяет обучаться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
• помогает усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
• способствует процессам коммуникации, т. к. позволяет менеджерам низового звена понять свою роль в предприятии, а сотрудникам-новичкам понять «направление движения» предприятия, что способствует их адаптации в коллективе;
• служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

     Однако  у системы бюджетного планирования существуют свои недостатки. Э. Джонс отмечает [20] два основных «мифа», окружающих метод бюджетирования или сметного планирования.

     Согласно  первому мифу, контроль за исполнением сметы экономит деньги. Следует отметить, что минимизация используемых ресурсов во многом зависит от эффективности всей системы контроллинга на предприятии. Если составление и исполнение смет не налажено как следует, то может случиться прямо противоположное: этот метод не даст никакой экономии, но даже побудит работников тратить деньги в таких направлениях, о которых при отсутствии бюджетного контроля никто бы не помыслил. Фактически контроль за исполнением бюджета (сметы), может подтолкнуть управленцев к тому, чтобы закладывать в планы больше расходов, чем реально требуется, и меньше доходов, чем фактически можно получить, из-за желания избежать обвинений в неспособности добиваться намеченных целей. При этом одной из реальных проблем бюджетного контроля может стать слишком сильный упор на строгие санкции, которые грозят менеджерам, если им не удастся выполнить поставленные задачи. В результате, сотрудники предприятия начинают излишне перестраховываться, составляя сравнительно легкие сметы, а затем строго контролируют их исполнение. В этой связи необходимо адекватно и объективно оценивать каждую статью доходов и расходов в бюджете, а система контроля не должна строиться на слишком жестких дисциплинарных мерах.

     Вторая  проблема бюджетного планирования и контроля состоит в том, что он должен сплачивать, а не разъединять людей. Менеджеры должны понимать, что прибыль, как и поток денежных средств, получает все предприятие в целом, и для того, чтобы добиться этого, необходимы усилия всего коллектива, а также достаточные и своевременные инвестиции.

     В целом, недостатки системы бюджетирования связаны либо с уровнем когнитивного (познавательного) и нравственного  развития сотрудников предприятия, формирующих бюджет, либо с уровнем  функционирования финансового менеджмента, либо с возможностями технического воплощения и формализации бюджетов.

     Н.Г. Данилочкина отмечает, что если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания их ошибок.

     При этом Н.Г. Данилочкина также подчеркивает существующее противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достижение поставленных целей не связано с серьезными проблемами, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достижение целей слишком сложно, -стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

     Следует отметить, что указанные недостатки бюджетирования устраняются отлаженным механизмом хозяйствования экономического субъекта.

     В целом же, «слабые места» системы  бюджетирования, внедряемой на предприятиях России, связаны с тем, что большинство разработчиков копировали западную систему бюджетного планирования без адаптации к условиям хозяйствования в Российской Федерации, разрабатывая отдельные разделы бюджета, в функционировании которых в большей степени было заинтересовано высшее руководство экономического субъекта.

     Для внедрения системы эффективно функционирующего бюджетного планирования финансово-хозяйственной  деятельности экономического субъекта предполагается комплексная, целенаправленная деятельность управленческого персонала  предприятия по следующим важнейшим направлениям:

     1. Информационная структуризация  всех видов материальных и  финансовых потоков, позволяющая  планировать финансово-хозяйственную  деятельность экономического субъекта  в разрезе бюджетных статей  с последующим анализом отклонений по статьям доходов и расходов, а также влияющих на них факторов.

     2. Распределение функций бюджетного  планирования по центрам ответственности  за организацию финансового и  управленческого учета, позволяющее  организовать оперативный сбор  и консолидацию плановых и фактических показателей, отражающих результаты производственно- хозяйственной деятельности предприятия.

     3. Стимулирование выполнения бюджетов  посредством создания центров  финансовой ответственности не  только за консолидированный  прогноз, но и реальный финансовый план, имеющий конкретных исполнителей, отвечающих за его выполнение.

     Следует отметить, что разработка бюджетов большинства промышленных предприятий  России сводится, в основном, к созданию финансового плана без подробной  структуризации всех ресурсных потоков и вне логической увязки с бухгалтерским учетом. При этом стимулирующая функция бюджетов, как правило, отсутствует.

     Поэтому для современного промышленного  предприятия краткосрочное финансовое планирование (бюджетирование) представляет собой систему согласованного управления отдельными его подразделениями на основе систематической обработки экономической информации в условиях динамично изменяющегося бизнеса. При этом основная задача бюджетирования заключается в повышении эффективности работы хозяйствующего субъекта на основании целевой ориентации и координации всех событий, охватывающих изменение хозяйственных средств предприятия и их источников, выявлении рисков и снижения их уровня, а также повышения гибкости в функционировании экономического субъекта.

     Общепринятые  принципы бюджетирования: согласование целей, установление приоритета, соподчиненность, ответственность и постоянство  целей, а также такие  принципы как последовательность, соответствие финансовому (бухгалтерскому) учету  и взаимосвязь различных технико-экономических показателей. 
 

1.3 Контроль  исполнения бюджета как неотъемлемая  часть сметного планирования. 

     Контроль  исполнения бюджета, являясь составной  частью бюджетного процесса, представляет собой мониторинг производственно-хозяйственной деятельности предприятия в контексте достижения бюджетных показателей.[37]

     Контроль  исполнения бюджета базируется на четырех  основных принципах:

• Принцип темпоральности определяет, что контроль исполнения бюджета осуществляется множественно и параллельно во времени на базе соответствующего отчетным интервалам информационного обеспечения.
• Принцип объективности предъявляет требования системности и целостности к информационному обеспечению, на базе которого осуществляется контроль исполнения бюджета. Априори целостной системой учета хозяйственных операций на предприятии является бухгалтерский учет.
• Принцип сравнимости обусловливает необходимость однозначной идентификации хозяйственных операций и их параметров, что естественно включает требование наличия единого бюджетного классификатора, таблиц соответствия регистров бухгалтерского и бюджетного учета, а также систему согласования информации в параллельных контурах учета. 
• Принцип ответственности – принцип персональной ответственности руководителей структурных подразделений при формировании, утверждении и последующего исполнения бюджета в рамках компетенций определенных регламентом.

     Условия работы механизма контроля бюджетных  показателей определяются масштабом  деятельности предприятия; определением и документальным закреплением процедур контроля; реакцией руководителей соответствующих уровней на выявленные отклонения, своевременностью принятия ими решений; налаженностью системы информационного обеспечения управления.

     В регламенте бюджетирования и соответствующих должностных инструкциях определяются задачи по контролю и анализу бюджета, назначаются ответственные исполнители, устанавливаются бюджетные поручения и сроки выполнения. Отсутствие единого описания процедур влечет несогласованность действий отдельных работников и целых подразделений.

     Повышение эффективности управления бюджетным  процессом  достигается  за счет:

• обеспечения лиц, принимающих решения, полной и детализированной до требуемого уровня информацией по всем аспектам бюджетного процесса;
• повышения достоверности и оперативности формирования бюджетных показателей;
• обеспечения результативного контроля  исполнения бюджета.

     Контроль  и анализ исполнения бюджета - многогранный и регулярно повторяющийся процесс, который имеет две основные цели: плановую и контрольно-стимулирующую.

     Управленческий  цикл бюджетного процесса на предприятии, как правило, начинается с анализа  фактических исторических данных для  постановки целей и планирования деятельности. Для анализа бюджетных  показателей в процессе планирования требуется соотносить представленные прогнозы и расчетные данные с показателями работы прошлых лет и/или с соответствующей информацией аналогичных предприятий, конкурентов, партнеров.

     Контрольно-стимулирующая  цель анализа выполнения бюджета  реализуется на основании полученной информации по отклонениям фактических показателей от плана при оценке результатов работы центров функциональной ответственности. Бюджетные задания рассматриваются как основа для работы подразделений и руководителей. С помощью различных схем оценки показателей применяются меры материального и морального стимулирования  за перевыполнение плановых заданий по продажам, получение доходов, сокращение затрат.

     Компании, эффективно применяющие систему  контроля исполнения бюджета, определяют двухконтурный учет хозяйственных операций: в течение контролируемого интервала используется оперативный управленческий учет или ожидаемое исполнение, а по завершению периода - бухгалтерский учет, который позволяет системно определить фактическое состояние ресурсов: активов и их источников.

     Предварительный и текущий контроль реализовывается  на основании казначейского исполнения бюджета, производственно-диспетчерской  информации и другой управленческой информации оперативного учета. [24]

     Контроль  по завершению отчетного периода осуществляется на основании данных бухгалтерского учета.  Фактическое отражение хозяйственной деятельности в бухгалтерском учете, связанным с  обработкой первичных учетных документов и дальнейшему формированию учетной информации, является  исходной информационной базой  осуществления контроля выполнения планов.

     Без оперативного мониторинга состояния  и результатов бизнес-процессов  не могут быть своевременно сформированы управленческие воздействия руководства. Без комплексного анализа хозяйственной деятельности предприятия на основе системы бухгалтерского учета невозможно построить план-фактную диагностику для выработки корректировочных мероприятий, нередко включающих в себя изменения самих плановых заданий.

     В знаменитой формуле Анри Файоля: "Управлять - значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать", каждая функция выступает множителем и если хотя бы одна выпадает, то обнуляется весь результат.

2. Организация  и ведение управленческого учета в организации ЕМУП «Заря». 

     2.1 Краткая характеристика предприятия. 

     Екатеринбургское  муниципальное унитарное предприятие "Заря" (далее ЕМУП "Заря" или предприятие) является правопреемником  Муниципального объединённого предприятия жилищно-коммунального хозяйства города Екатеринбурга. Организовано 21 декабря 1994 года в соответствии с Решением Комитета по управлению городским имуществом № 1404 во исполнение Постановления Главы города Екатеринбурга № 686 от 30.11.94 г. Полное наименование предприятия - Екатеринбургское муниципальное унитарное предприятие "Заря" по эксплуатации и содержанию жилищного фонда, инженерных сетей и объектов коммунального хозяйства.

     Учредителем предприятия является Комитет по экономике и управлению муниципальным имуществом г. Екатеринбурга.

     ЕМУП "Заря" является юридическим лицом и приобретает это право с момента государственной регистрации, имеет самостоятельный баланс, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки и другую атрибутику, имеет право открывать расчётные и иные счета в любых финансово-кредитных учреждениях.