Производственный менеджмент и его роль в организации бухгалтерского управленческого учёта на примере ГУП «Брянскавтодор» Брянского района Брянской области

     Преимущества линейных структур:

• четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях;
• четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания вышестоящих.

     Недостатки линейной структуры:

• в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
• слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• большое число «этажей» или уровней управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

     Таким образом, можно заключить, что в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства.

     Организационная структура управления – процессная модель

     Процессные системы строятся на базе нескольких базовых принципов:

• принцип объединения процедур: выполнявшиеся различными сотрудниками операции, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс;
• принцип неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной предметной (функциональной) принадлежности или специализации;
• принцип владельца процесса: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс;
• принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности;
• принцип горизонтального контроля: качество результата проверяется его потребителем – следующим элементом процессной цепочки;
• принцип системности (целостности) управления: управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой, без отрыва от деятельности, «один процесс – одно подразделение – один бюджет».

     Преимущества процессных структур:

• четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях;
• четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство;
• наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи;
• быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом согласованны и сонаправленны.

     Недостатки процессной структуры:

• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей.
• управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами – более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями;
• наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации  неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании.

    Обобщая, можно заключить, что процессная структура наряду с достоинствами функциональной структуры имеет целый ряд преимуществ там, где функциональная структура имеет явные недостатки.

     Организационная структура управления – матричная модель

     Матричные структуры совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. В этих структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса.

     По существу, роль менеджера процесса состоит в координации действий внутри процесса.

     На практике матричные структуры хорошо применимы для организации управления проектной деятельностью, и мало подходят для регулярного менеджмента, так как содержат в своей природе некоторое двоевластие – процессов и функций.

    Смешанные структуры

     Если применять различные модели организации деятельности в пределах отдельных бизнес-процессов, то можно использовать преимущества той или иной организационной модели. При этом для организации в целом будет применяться процессная организация основных структурных блоков, а в рамках отдельных блоков могут применяться различные модели.

     Выбор тех или иных субмоделей зависит от специфики и особенности бизнеса.

     Для формирования организационной структуры в необходимо:

• Сформировать иерархический справочник подразделений и должностей
• Заполнить необходимые параметры подразделений и должностей
• Автоматически построить организационные диаграммы

     В связи с тем, что процесс управления носит информационный характер, то объект управления представлен в системе управления информационными связями с органами управления и окружающей средой. Т.е. можно сказать, что организационная структура тесно связана с понятием информационная структура управления, которая характеризует внутреннее строение и взаимосвязь функций управления и процессов производства и бизнес-процессов.

     Совокупность деловой информации назовем информационным полем. Рассмотрим некоторые аспекты формирования информационного поля предприятия.

     В целом информационное поле предприятия можно подразделить на собственное и внешнее.

     Собственное информационное поле объединяет информацию, зарождающуюся внутри предприятия. К такой информации следует относить:

• данные бухгалтерского учета и другой обязательной отчетности за текущий и прошлые периоды;
• первичные документы бухгалтерского, торгового и оперативного учета;
• приказы и распоряжения руководителя и менеджеров всех звеньев (письменные и устные);
• данные внутреннего документооборота (бумажного и электронного);
• результаты собственного анализа финансово-хозяйственной деятельности;
• другие данные (например, результаты анкетирования сотрудников предприятия).

     Важно отметить, что качество собственного информационного поля предприятия зависит в основном от позиции самого предприятия (в первую очередь руководства). Четкая организационная структура управления, рациональное распределение функциональных обязанностей среди персонала, надежный и удобный учет на базе современных автоматизированных систем, продуманная схема документооборота способствуют улучшению и развитию информационного поля, и соответственно повышению качества принимаемых управленческих решений.

     Напротив, пренебрежение к сбору, обработке и анализу внутренней информации приводит к проблемам управления бизнес-процессами на предприятии. Тем не менее задача оптимизации внутреннего информационного поля предприятия существенно проще оптимизации поля внешнего.

      Дело в том, что собственное поле формируется за счет внутренних источников информации, которые можно легко проверить на полноту и достоверность. В случае с внешним полем сделать это не всегда возможно. Количество разновидностей внешней информации и ее источников весьма значительно, поэтому перечислим основные:

• законы, указы, приказы и другие нормативные документы федерального уровня;
• нормативные акты отраслевого, регионального и местного уровня;
• комментарии к указанным выше нормативным актам (пресса, другие сми, базы данных, интернет);
• данные о состоянии отрасли (сми, интернет, результаты заказных исследований);
• данные о состоянии мировой экономики (сми, базы данных, интернет);
• реклама и информация партнеров и конкурентов (прямая реклама, сми, выставки, семинары и конференции, презентации, интернет);
• информация от клиентов (обратная связь);
• выводы консультантов и экспертов, результаты внешних (заказных) маркетинговых исследований и аудиторских проверок.

     Проблемы формирования внешнего поля.

     Перечислим основные проблемы, возникающие при создании внешнего информационного поля.

1. Частичность информации. В ряде случаев из одного источника можно получить не всю информацию, а лишь ее часть, при этом непонятно, где можно взять недостающую информацию.

2. Недостоверность  информации. Часть информации (особенно  в некоторых сми и в интернет) представляется сомнительной, а в ряде случаях - и ложной. Тем не менее других источников может не быть, и тогда приходится либо учитывать такую информацию, либо отказываться от нее.

3. Противоречивость  информации. Одни источники противоречат  другим, причем нельзя однозначно определить достоверный источник.

4. Избыточность  информации. Информация слишком  подробна, и на выделение из  нее части, необходимой для  бизнеса, требуются значительные  усилия.

5. Разнородность  информации. Информация из разных  источников поступает в различном виде (письменно, устно, по электронной почте, в виде графиков и таблиц, в виде интернет-файлов и т.д.). ДОстаточно сложно организовать унификацию такой информации для дальнейшего хранения и обработки по единой технологии.

     Таким образом, формирование и поддержание информационного поля предприятия - непростая задача. Тем не менее решать ее необходимо.

      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Организация управленческого  учёта на предприятии  ГУП «Брянскавтодор»

2.1 Краткая характеристика  предприятия ГУП  «Брянскавтодор»

    

     Государственное унитарное предприятие «Брянскавтодор», создано в соответствии с постановлением администрации Брянской области от 30.08.2005 г. № 483 «О создании государственного унитарного предприятия «Брянскавтодор». Предприятие является коммерческой организацией, находится в ведомственном подчинении департамента топливно-энергетического комплекса и дорожного хозяйства Брянской области. Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчётный и иные счета в банках, отвечает по своим обязательством всем принадлежащим ему имуществом. Оно не несёт ответственности по обязательствам государства, от своего имени приобретает имущественные и личные имущественные права и несёт обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде и арбитражном суде в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

   Местонахождения  предприятия: город Брянск, пр-т  Станке Димитрова, д.76

   Предприятие  приобретает права юридического  лица с момента его государственной  регистрации. Имеет свои филиалы в п.г.т. Выгоничи, г.Дятького, п.Жирятино, п.г.т.Локоть, п.г.т.Дубровка, г.Жуковка, п.г.т.Красная Гора, п.Гордеевка, п.г.т.Клетня, г.Клинцы, п.г.т.Климово, г.Карачев, г.Мглин, п.г.т.Навля, г.Новозыбков, п.г.т.Погар, г.Почеп, п.Рогнедино, г.Севск, г.Стародуб, п.г.т.Суземка, г.Сураж, г.Трубчевск, г.Унеча.

  Предприятие  создано в целях удовлетворения  общественных потребностей и  получения прибыли. Для достижения  этих целей предприятие осуществляет  в установленном законодательством  РФ порядке следующие виды деятельности:

- проектирование, строительство, ремонт и содержание  дорог, благоустройство прилегающих  территорий и иные работы в  дорожной сфере;

- строительно-монтажные,  пуско-наладочные, отделочные и иные  строительные работы;

- производство и реализация строительных, отделочных материалов и инструмента;

- услуги по  руководству проектами;

- производство  и реализация стройматериалов,  сборно-разборных строений;