Отчет по практике в ООО «Сторс»

Аналогично матрицы угроз строится и матрица для оценки возможностей.

Таблица 2

Матрица возможностей внешней среды деятельности ООО «СТОРС»

Влияние / Вероятность	Высокая	Средняя	Низкая
Существенное	1; 2	4	3
Умеренное	-	6	7
Слабое	5	-	-

Заключительный этап SWOT-анализа - установление связей между наиболее влиятельными сильными и слабыми сторонами предприятия, угрозами и возможностями внешней среды. С этой целью строится матрица SWOT-анализа, в каждом из секторов которой фиксируются все возможные парные комбинации. Установленные взаимосвязи будут служить выбора стратегий.

Таблица 3

Матрица SWOT-анализа деятельности ООО «СТОРС»

Сила и возможности	Сила и угрозы
1 – в, е, и, н; 2 – ж, и, к, м; 3 – а, б, д; 4 – е, ж, з; 5 – а, б, г, и, к, н; 6 – а, б, г, и, к, н; 7 – ж, н.	1 – б, в, ж; 2 – ж, н; 3 – в, е, ж, н; 4 – ж; 5 – ж; 6 – ж; 7 – в, ж; 8 – д, е, ж, з, л; 9 – и, к.
Слабость и возможности	Слабость и угрозы
1 - в, г, д, и, л, м; 2 - и, к, м, н, о; 3 - а, в, ж, н; 4 - и, к; 5 - б, в, к, н; 6 - б, в, ж, к; 7 - в, к.	1 – б, к; 2 – б, к; 3 – б, в, г, д, е, и; 4 – ж, з, к; 5 – в, е, ж, к; 6 – в, е, ж, к, о; 7 – е, к; 8 – а, б, в, к; 9 – и.

Итак, угрозами внешней среды, которые имеют наибольшую вероятность реализации и значительное влияние на деятельность предприятия является катастрофическое падение спроса на жилье и затухание активности в предпринимательском секторе. Реализация данных угроз приведет к резкому сокращение поступлений дохода (выручки) от реализации продукции, снижение рентабельности или и убыточности предприятия в плановом периоде.

Основной сильной стороной, которая минимизирует влияние указанных угроз, является возможность диверсификации деятельности и перераспределения финансовых потоков в рамках холдинговой компании, в состав которой входит ООО «СТОРС». Одновременно слабыми сторонами, которые усиливают негативное влияние определенных угроз на деятельность предприятия, является кризисное тип финансовой устойчивости, низкая рентабельность и значительная зависимость от кредиторов.

Основными возможностями, которые имеют высокую вероятность реализации и существенное влияние на финансовое состояние предприятия, является возможность переориентации на внутренних поставщиков сырья и материалов для избежания валютных рисков и возможность осуществления экономии финансовых ресурсов. Реализация данных возможностей позволит уменьшить негативный влияние таких слабых сторон предприятия как недостаточность собственных оборотных средств, низкая ликвидность и платежеспособность, зависимость от кредиторов.

Сильными сторонами, которые бы способствовали реализации данных возможностей, является преимущественно организационные факторы, а также наличие резервов увеличения собственных финансовых ресурсов предприятия.

ООО «СТОРС» осуществляет свою деятельность в условиях изменчивости внешней среды, поэтому при разработке финансовой стратегии данного предприятия необходимо учитывать основные возможности и угрозы внешней среды. При этом должны использоваться сильные стороны предприятия, в частности наличие резервов увеличение собственных финансовых ресурсов.

1.3 Организационная  и производственная структура  предприятия 

Стратегическое планирование хозяйственной деятельности в ООО «Сторс» включает в себя определение целей развития, методов, способов и средств их достижения; разработку плана действия различной степени детализации на ближайшую и будущую перспективы.

В ООО «Сторс» различают стратегические планы директивные – подлежащие строгому исполнению, и индикативные – рекомендуемые, близкие к прогнозам (исполняемые в будущем).

Разработка планов продаж в ООО «Сторс» осуществляется на основе показателей текущей производственной деятельности с учетом всех возможных факторов, которые могут повлиять на дальнейшее их изменение. Таковыми факторами могут быть обновление или износ основных фондов, увеличение или снижение численности рабочих, повышение или снижение качества сырья, а также влияние цен на сырье и оборудование, и возможное изменение покупательского спроса, а также другие факторы.

При разработке планов и прогнозов основными методами планирования являются: балансовый, позволяющий согласовать потребности с результатами, увязать отдельные планируемые показатели между собой; нормативный (применение установленных отраслевых и государственных норм – норм естественной убыли, тарифов электроэнергии, газа и воды и др.); технико-экономических расчетов, ориентированный на проведение многовариантных расчетов, то есть выбор более оптимального варианта, устранения болевых, необоснованных решений.

Также немаловажное значение при разработке планов занимает стратегическое бизнес планирование. Бизнес-стратегия предприятия – программа мероприятий, направленных на достижение поставленных целей и является общественным приемом менеджмента, используемый предприятиями всех размеров и уровней.

Стратегический план ООО «Сторс» включает в себя цели и задачи, которые стоят перед ним на ближайшее время и перспективу. Он дает информацию о рынке, его возможностях и слабых сторонах и способностях работать на нем; помогает предупредить и достойно встретить многие неизбежные проблемы, которые бывают в мире бизнеса, а также помогает в решении многих других вопросах.

Эффективность управления деятельности зависит от внешних и внутренних причин. Внешними причинами могут являться конъюнктура рынка, изменение спроса на отдельные виды продукции, состояние материально-технического обеспечения, своевременность ввода в действие производственных мощностей. Внутренними причинами могут быть недостатки в организации производства, состояние технического оборудования и его простои и аварии, что характерно для предприятий потребительской кооперации, а также культура производства, система управления и материального стимулирования.

Поэтому при принятии управленческих решений во многом следует уделять внимание именно на те причины, которые в большей степени могли бы повлиять на получение запланированного результата на основе данной системы показателей.

Для того, чтобы проанализировать процесс принятия управленческих решений оперативного характера на предприятии, рассмотрим опыт предыдущих лет по инвестированию и реализации инвестиционного проекта предприятия.

Предприятие является крупным по размеру и основные решения по осуществлению инвестиций принимается директором общества. Частично функции в этой сфере инвестиций возложены на директора по экономическим вопросам, который готовит всю необходимую информацию для принятия управленческих решений по осуществлению инвестирования. Рутинную работу в этой сфере выполняет отдел планирования и экономического анализа. Именно отдел планирования и экономического анализа осуществляет планирование инвестиционной деятельности, вырабатывает предложения по реализации проектов, сопровождает проекты через контроль за отклонением реальных показателей от плановых. В то же время именно директор предприятия выступает инициатором инвестиционной деятельности, в частности инициирует выработку новых инвестиционных проектов. Такое соотношение функций в сфере проведения инвестирования обусловлено размерами и структурой предприятия.

Таблица 4

Технология принятия управленческих решений оперативного характера

 

В общем виде порядок принятия решений по инвестированию средств следующий:

- На предприятии разрабатывается  инвестиционный проект или же  такой проект получается извне (от предприятий-партнеров);

- Отдел планирования и  экономического анализа проводит  анализ инвестиционных проектов, определяются плановые результаты  от реализации проекта, изучаются  внешние и внутренние изменения, которые могут повлиять на  процесс реализации проекта и  т.д.;

- Осуществляется обсуждение  выбранного инвестиционного проекта  по сути дела и по времени  осуществления. В обсуждении принимают  участие директор и директор  по экономическим вопросам. Также  в случае необходимости могут  принимать участие коммерческий  директор, производственный директор, руководитель отдела кадров, отдел  контроля качества и т.д.;

- Принимается решение  относительно конкретного проекта;

- В процессе реализации  это решение может быть изменено - происходит постоянное сравнение  фактических данных и плановых  показателей, учитывается потенциальное влияние факторов, действие которых было обнаружено позднее, проводится совершенствование самого проекта.

Систему корпоративного принятия управленческих решений возглавляют собрание акционеров. Аналитическую поддержку их решению придают высшие руководители предприятия. Выполнение решений, принятых акционерами контролируют наблюдательный совет и ревизионная комиссия. Выполнение решений акционеров обеспечивает правление, которое возглавляет оперативный уровень организационной структуры. Важнейшие решения в этой сфере принимает руководитель предприятия и руководители соответствующих структурных подразделений. Особую роль играет отдел планирования и экономического анализа, который оказывает информационную и аналитическую поддержку принятия управленческих решений. Также он анализирует эффективность управленческих решений, которые были приняты.

Анализ финансовых индикаторов позволил выявить ряд проблем в компании, которые указывают на проблемы и упущения при принятии управленческих решений. В частности, уровень финансовых рисков является высоким, а рентабельность постоянно колеблется. Поэтому необходимо искать пути повышения качества управленческих решений, которые принимаются.

Также отсутствует стабильный результат от принятия управленческих решений на оперативном уровне.

Система контроллинга - информационно-аналитическая основа принятия взвешенных управленческих решений. Такая система, действующая в структуре предприятия, собирает разностороннюю информацию о работе предприятия, проводит планирование на основе целевых показателей, предоставляет уже готовые альтернативные решения проблем для управленцев и следит за их выполнением. Основным минусом данного способа позиционирования службы контроллинга в оргструктуре управления предприятием является большая зависимость от руководителя направления.

В предыдущем году было обнаружено, что отсутствует стабильный результат от принятия управленческих решений на оперативном уровне. Поэтому мы предлагаем ввести такую ​​систему финансовых показателей, которая позволит легче доводить до управленцев цели предприятия и стимулировать их к активным действиям для достижения поставленного результата. Соответственно такая система будет корректировать процесс принятия и управления решениями руководителей, мотивировать их к взвешенному и эффективного управления сферой, которая находится в их подчинении.

Поэтому система обоснованных финансовых индикаторов и привязанных к ним мотивационных мероприятий позволит лучше регулировать среду принятия управленческих решений. В таком случае технология принятия решений в организации претерпевает изменения - первым этапом будет не разработка альтернативных вариантов, а процесс установления целевых показателей акционерами предприятия.

Для того, чтобы обосновать эффективную систему индикаторов для ориентирования на них управленцев предлагаем обратить внимание на показатели роста стоимости предприятия - EVA, MVA и др. Если устанавливать такие показатели являются основными, первичными, то весь менеджмент будет работать в направлении повышения стоимости предприятия, а соответственно и благосостояния владельцев.

Первичным показателем предлагаем сделать показатель экономической добавленной стоимости. Этот коэффициент состоит из других показателей, а потому если его разложить, а по каждому отдельному показателю закрепить ответственное лицо, то эффективность управленческих решений в каждой отдельно взятой сфере возрастет.

То есть улучшение показателей приведет к росту объема стимулирования персонала. Так значительный рост стоимости экономической добавленной стоимости будет способствовать получению директором предприятия опциона - то есть права в будущем купить часть акций предприятия. Такое же право получит операционный директор при положительной динамике рентабельности вложенного капитала, и финансовый директор при улучшении средневзвешенной стоимости капитала, то есть при удешевлении такого капитала.

Таблица 5

Система стимулирования высшего менеджмента

Показатель	Ответственный	Минимальный период оценивания	Вид вознаграждения
Экономическая добавленная стоимость	Директор	1 раз в полгода	Опцион (участие в капитале)
Рентабельность вложенного капитала	Операционный директор	1 раз в полгода	Опцион (участие в капитале) или денежное вознаграждение
Размер вложенного капитала	Директор	1 раз в полгода	Опцион (участие в капитале)
Средневзвешенная стоимость вложенного капитала	Финансовый директор	1 раз в полгода	Опцион (участие в капитале)
Доходы от операционной деятельности	Коммерческий директор	Ежемесячно и по результатам квартала	Денежное вознаграждение
Себестоимость произведенной продукции (работ, услуг))	Директор по производству	Ежемесячно	Денежное вознаграждение
Прочие расходы	Операционный директор	Ежемесячно	Денежное вознаграждение