Основные составляющие системы "Директ-костинг"

Система "директ-костинг" дает возможность установить связи и пропорции между затратами и объемами производства, получить информацию о прибыльности и убыточности производства в зависимости от его объема, прогнозировать поведение себестоимости в зависимости от объема или мощностей. Выделение суммы постоянных затрат в этой системе калькулирования позволяет показать влияние их величины на сумму прибыли, а изменение валовой маржи дает возможность выявить более рентабельные изделия и соответственно внести изменения в ассортимент выпускаемой продукции.

Калькуляция себестоимости продукции по переменным издержкам обеспечивает контроль над  постоянными издержками, за вложениями в получение прибыли каждого выпускаемого вида продукта, за соблюдением ассортимента выпуска продукции. Такие калькуляции выявляют неконтролируемые издержки, различия между прибыльными и неприбыльными операциями, поведение издержек относительно нормативов.

Таким образом, система "директ-костинг" (калькуляция  покрытия) позволяет определить изменение прибыли вследствие изменения переменных затрат, цен реализации, структуры выпускаемой продукции и, соответственно, на основе такого анализа принять комплекс необходимых в этих условиях стратегических мер по управлению предприятием. Для определения потенциальной прибыли, которую может получить предприятие, является необходимым проведение совместного анализа издержек, объема производства и прибыли (затраты-объем-прибыль анализ/ЗОП анализ). Основные положения методики “direct-costing” совместного анализа издержек, объема производства и прибыли, приведены в Табл. 1.

Исчисление  коэффициентов покрытия необходимо для выбора наилучшей (с точки зрения получения прибыли) структуры ассортимента реализуемой продукции. При равенстве всех других показателей предпочтение должно отдаваться той структуре продаж, которая обеспечивает самый большой коэффициент покрытия.

Необходимым элементом ЗОП анализа является изучение структуры затрат, то есть соотношения переменных и постоянных затрат фирмы. Причем следует отметить, что не существует единой рекомендации о наилучшей структуре затрат даже в пределах одной отрасли. Оптимальность их соотношения зависит от конкретных условий работы предприятия и воздействующих факторов, включая долгосрочную тенденцию продаж, ежегодные колебания в уровне реализации и т.п. Так, например, при благоприятном прогнозе долгосрочного роста объема продаж фирма, имеющая значительную долю постоянных расходов, будет получать гораздо большую величину прибыли, поскольку у нее выше коэффициент выручки.

Важным показателем  для принятия управленческих решений  является критическая точка (точка критического объема, точка безубыточности, точка перелома и т.п.). Эта точка характеризует объем деятельности, при котором фирма не имеет ни прибыли, ни убытков. В процессе принятия управленческих решений концепция критической точки широко используется при выборе курса действий из ряда имеющихся альтернатив. Наилучшим считается тот, который имеет наименьшую величину критической точки, если остальные показатели (факторы) тождественны. (Данные об издержках и доходах фир

Таблица 1 
Порядок расчета и назначение основных показателей, применяемых при совместном анализе издержек, объема производства и прибыли в системе “direct-costing”

мы и их взаимодействии с объемом реализации наглядно представлены на графике безубыточности (Рис.1). При совместном анализе объема производства, затрат и прибыли используются некоторые допущения:

• линейность поведения выручки от продаж, издержек производства на всем релевантном диапазоне деятельности;
• постоянный ассортимент продаж;
• возможность подразделения издержек на постоянные и переменные;
• равенство между объемами производства и реализации, то есть неизменность остатков продукции;
• тождественная ценность денег, полученных сейчас, их оценке в любом году;
• существование неизменных цен на продаваемую продукцию и на приобретаемое сырье, материалы и комплектующие, а также стабильные тарифы на заработную плату, энергию и т.д.

При проведении подобного анализа на отечественных  предприятиях, следует учитывать прогнозируемый уровень инфляции в стране, изменение цен на продаваемую продукцию и приобретаемое сырье, материалы и комплектующие, а также изменение тарифов на энергию, минимального уровня заработной платы и т.п. Степень достоверности проводимого анализа в этих условиях в значительной степени будет зависеть от величины временного интервала исследования. Формирование производственной программы молдавских предприятий должно строиться на основе оптимального соотношения между затратами, объемом производства и прибылью с учетом маркетинговых исследований. Для применения ЗОП-анализа следует провести анализ затрат и их оптимизацию, выделив следующие этапы:

РИС1. Графическое определение точки безубыточности

• составление диаграммы  по величине статей затрат, входящих в состав себестоимости продукции;
• выделение наиболее значимых статей затрат, оказывающих влияние на себестоимость;
• составление плана мероприятий, направленных на снижение затрат;
• распределение затрат на постоянные и переменные;
• расчет показателей ЗОП-анализа по ассортиментным группам;
• формирование производственной программы предприятия и планирование прибыли на основе маркетинговых исследований и показателей ЗОП-анализа по ассортиментным группам.

Для молдавских предприятий важно калькулирование покрытия при наличии свободных производственных мощностей и определение рентабельности привлечения заказов по временно сниженным ценам. Основным критерием принятия такого заказа должно стать покрытие доходом переменных издержек.

В таких калькуляциях используются понятия "дифференциальные доходы" и "дифференциальные издержки". При отсутствии на предприятии рентабельной альтернативы загрузки производственных мощностей, управленческое решение о возможности выполнения заказа может быть принято на основе калькуляции покрытия (см. примеры гл.3).

При принятии подобных управленческих решений необходимо учитывать перспективные результаты деятельности предприятия.

Калькуляции покрытия могут использоваться также  при наличии у предприятий "узких мест" и необходимости принятия в связи с этим обоснованных управленческих решений по сокращению производства в ассортиментном разрезе и формированию оптимальной производственной программы. (см. примеры гл.3).

Рассмотрим  несколько практических примеров принятия управленческих решений с помощью системы “direct-costing”.

ГЛАВА 3. Практическое применение системы “direct-costing”.

Пример1. 
ЗАО "СИМ" – небольшой пивоваренный завод, производственная мощность которого в месяц составляет 10000 бочонков пива. На следующий месяц запланировано производство и реализация заказа – 7000 бочонков. Соответственно, свободные производственные мощности предприятия в плановом периоде составят 3000 бочонков или 30%. Переменные затраты предприятия составляют 60 ден.ед. на 1 бочонок. Постоянные затраты составляют 560 тыс.ден.ед. в месяц. Распределение постоянных расходов по изделиям осуществляется пропорционально объему производства в натуральном выражении.

Исходя из данных условий, на предприятии составлена калькуляция на следующий месяц (Таблица 1.1).

Таблица 1.1. Калькуляция себестоимости  продукции ЗАО "СИМ"

На тот  же месяц предприятию предложили заказ на производство и реализацию 2000 бочонков по цене не более 85 ден.ед. за 1 бочонок. Как отразится на результате деятельности предприятия решение о принятии подобного заказа?

Управленческое  решение может быть принято на основе составления калькуляции покрытия (Табл. 1.2).

Таблица 1.2. Калькуляция покрытия ЗАО "СИМ"

Как видно  из Таблицы 1.2, выполнение заказа даст положительное покрытие в 50 тыс.ден.ед., т.е. при принятии заказа на предложенных условиях результат предприятия увеличится на 50 тыс.ден.ед., так как сумма постоянных затрат не меняется, и предприятие будет нести постоянные затраты независимо от принятия заказа.

Пример2. 
ЗАО "Мадсем" – пивоваренный завод, производящий 2 сорта пива – светлое и темное. Производственная мощность предприятия 20000 бочонков в месяц. На следующий месяц запланировано производство двух заказов: светлое пиво – 12000 бочонков и темное – 8000 бочонков. Калькуляция себестоимости и расчет результата на данный период представлены в Таблице 2.1.

Таблица 2.1 Калькуляция себестоимости продукции и расчет результата ЗАО "Мадсем"