Основными задачами управления затратами являются своевременное и правильное отражение  фактических затрат по соответствующим статьям калькуляции; предоставление информации для оперативного контроля за использованием производственных ресурсов и сравнения с существующими нормами, нормативами и сметами; выявление резервов снижения себестоимости продукции, предупреждение непроизводительных расходов и потерь; определение результатов внутрипроизводственного хозрасчета по структурным подразделениям предприятия.

     Центральное место в управлении затратами  занимает их классификация:

1. Для процесса контроля и регулирования выделяют:

• контролируемые затраты – затраты, которые поддаются контролю со стороны менеджеров данного центра ответственности и на которые можно существенно воздействовать;

• неконтролируемые затраты, которые не зависят от деятельности менеджеров данного центра ответственности.

2. Для принятия решений и планирования целесообразно иметь:

• переменные затраты, размер которых находится в прямой зависимости от объема продаж;
• постоянные затраты, размер которых не зависит от объема продаж.

3. Для калькулирования и оценки произведенной продукции обычно разделяют:

• прямые затраты, которые связаны с производством конкретных видов продукции, с выполнением конкретных видов работ, услуг и могут быть прямо включены в их себестоимость;
• косвенные затраты, которые являются общими для производства нескольких видов продукции, работ, услуг и включаются в их себестоимость косвенным путем.

3.2 Управление затратами и прибылью в ООО «Компания НБ»

 

     Сущность  методики управления затратами по ЦФО  состоит в строгой последовательности отнесения затрат и определения  маржинального дохода для каждого  центра так, как это показано в  таблице 2.2.

Таблица 2.2

Схема по центрам финансовой ответственности при использовании системы директ-костинг в ООО «Компания НБ»

 
 

     Для примера приведен управленческий отчет  по центрам финансовой ответственности за 1 квартал 2010 года, он показан в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Организация управления затратами в ООО «Компания  НБ»

 

Таблица 2.3 (продолжение)

 

     Основой для эффективного управления прибылью в ООО «Компания НБ» является разработка методики управления затратами по центрам финансовой ответственности, классификация затрат и выделение методов планирования и контроля для принятия управленческих решений.

     Управление  прибылью на основе организации центров  финансовой ответственности непосредственно затрагивает работу внутренних структурных служб и подразделений предприятия, обеспечивающих разработку и принятие управленческих решений по отдельным аспектам формирования, распределения и использования прибыли и несущих ответственность за результаты этих решений.

     Цель  применения методики управления прибылью по центрам финансовой ответственности  – оценка, прогнозирование и достижение оптимальной прибыли, рентабельности и эффективности деятельности центров  финансовой ответственности и предприятия в целом.

     Укрупнено содержание методики управления прибылью в рамках центрах финансовой ответственности может быть представлено в виде цепочки последовательных действий так, как это показано в таблице 2.4.

     Данная последовательность наглядно показывает, что расчету прибыли и точки безубыточности предшествует анализ маржинального дохода по системе «директ-костинг», который проводится по каждому центру ответственности, что и показано в таблице 2.5. Анализ проведен за 1 квартал 2010 года.

Таблица 2.4

Методика управления прибылью на основе организации центров финансовой ответственности в ООО «Компания НБ»

 

Таблица 2.5

Сводный отчет по центрам финансовой ответственности в ООО «Компания НБ»

 

Таблица 2.5 (продолжение)

 

     В результате рассчитывается ряд экономических показателей, и делаются выводы о рентабельности и устойчивости производства продукции, изменении прибыли и рентабельности в зависимости от изменения объема производства и продаж, цен на продукцию и работы, величины переменных или постоянных затрат.

 

Заключение

 

     Современное предприятие должно обладать гибкостью производства, т.е. уметь быстро перестраивать как свою собственную организационную структуру, так и структуру выпускаемой продукции. Все это требует от менеджмента предприятия принятия быстрых и экономичных решений, что невозможно без обеспечения субъектов управления соответствующей информацией. Очевидно, что от правильных, адекватных рыночной среде управленческих решений зависит часто не только процветание бизнеса, но и само его существование. Руководство предприятий без оперативной и достоверной информации подвергается риску в принятии ошибочных управленческих решений. Задачу представления необходимой информации решает внутренний оперативный управленческий учет.

     Внутренний  финансовый анализ выбранного предприятия включил в себя практически все рекомендованные процедуры: предварительное чтение бухгалтерской (финансовой) отчетности, горизонтальный и вертикальный анализ отчетности, сравнительный анализ и метод финансовых коэффициентов. В процессе анализа было оценено  финансовое положение исследуемого предприятия и эффективность его деятельности. Рассчитанные показатели финансовой устойчивости организации и ликвидности её имущества, рентабельности и деловой активности фирмы дали представление о ООО «Компания НБ» как о стабильно развивающемся и не имеющем проблем с платежеспособностью и финансовой устойчивостью предприятии.