Конкурентные стратегии: сущность и классификация

4. По направленности. Стратегия, направленная на внешнюю среду (на определенные объекты и  процессы микро- или макроокружения  предприятия), и стратегия, направленная  на внутреннюю среду (на определенные  элементы, связи или структуру  предприятия). Классический способ  выбора направления реализации  стратегии основывается на SWOT-анализе (анализе возможностей, угроз, сильных  и слабых сторон).

5. По степени конкретизации. Стратегии следует подразделить  на стратегии с измеримыми  результатами реализации и стратегии, у которых можно выявить лишь  направление реализации. В каждой  группе стратегий также необходимо  определить степень реалистичности  и сроки реализации стратегии.

6. По степени согласованности. Комплекс стратегий предприятия условно следует поделить на три большие группы: взаимодополняющие, независимые, взаимоисключающие. Возможно введение интервальных характеристик, например частичное взаимодополнение, частичное взаимозамещение. Предприятие в зависимости от ситуации может чередовать стратегии или реализовывать их в определенной последовательности.

7. По степени активности. Два крайних полюса - это активная (наступательная) и пассивная (защитная, выживания, оборонительная) стратегии, каждая из них основывается на адаптации к микро- и макроокружению. Первая стратегия направлена на адаптацию к макро- и микроокружению или даже в большей степени к изменению этого окружения, к формированию новаторских взаимоотношений. Вторая стратегия основывается в большей степени на адаптации к поведению основных конкурентов, а затем уже к микро- и макроокружению. В качестве интервального варианта можно ввести понятие стратегии компромисса. Такая стратегия может использоваться как при острой конкурентной борьбе, так и при согласовании общих интересов при разделе рынка.

8. По глобальности изменений. Условно масштабность изменений можно подразделить на реформирование, реструктуризацию, реорганизацию, прочие значительные и незначительные организационные изменения вплоть до ликвидации. С точки зрения расширенного воспроизводства фондов предприятия: новое строительство, модернизация, реконструкция, расширение, техническое перевооружение.

9. По принципу позиционирования  компании на рынке. В работе  М. Портера предложены три базовые  стратегии, связанные с позиционированием  компании на рынке: снижение издержек, дифференциация, фокусирование.

Типологию конкурентных стратегий можно в общем случае представить в виде: виолентной (силовой), патиентной (силовой), коммутантной (приспособительной), эксплерентной (пионерской) стратегий. При формировании этих стратегий традиционно используются два подхода: «сверху вниз» и «снизу вверх».

10. По позиции компаний  на конкурентном рынке их можно  разделить на категории: лидер, следующий  за лидером, аутсайдер. В соответствии  с позицией на рынке определяют  стратегии:

- стратегия лидерства  по объемам продаж, по цене, по  охвату рынка, по известности  и т.д.;

- стратегия следования  за лидером - предполагает поведение  компании на вторых местах, т.е. производственные, финансовые, коммуникационные  и другие характеристики лидера  гораздо выше, поэтому компания-последователь  следует во всех аспектах аналогично  лидеру, чтобы не затеряться на  рынке. Диктовать свою волю на  рынке компании-последователю не  дает относительно слабый внутренний  потенциал.

 Аутсайдер - компания  на последних местах, т.е. компания, незаметная на рынке или лишенная  рыночной власти. Для такого рода  компаний наиболее часто применяются  стратегии выживания, охвата узких  незанятых сегментов рынка.

11. По степени риска  стратегии. Инновационная (рисковая) - это стратегия по освоению новаций в бизнесе, например разработка новых услуг, продуктов, технологий, освоение новых рынков, способов распространения товаров, способов управления, т.е. новых способов ведения бизнеса. В связи с тем, что обычно сложно спланировать сам процесс реализации стратегии, учитывая множество внешних и внутренних факторов, спрогнозировать результат и степень восприятия новации потенциальными покупателями, то степень риска инвестирования в такой проект возрастает. К рисковым также следует отнести стратегии вытеснения или подавления конкурентов, стратегии низких или демпинговых цен, захвата рынка и т.д. Эти стратегии требуют существенного запаса у фирмы внутренних ресурсов, в том числе финансовых, технологических, интеллектуальных. Инновационная (рисковая) стратегия притягательна возможностью получения больших доходов, в том числе за счет снижения этих доходов у конкурирующих компаний, что всегда связано с повышенным риском.

Стратегия умеренного риска - это стратегия постепенного развития компании без участия в непредсказуемых и высокорискованных мероприятиях. Широко диверсифицированные (крупные) компании могут позволить себе сформировать оптимальный портфель стратегий с умеренным риском, в который входят стабильные проекты и рискованные.

 Консервативная стратегия (безрисковая) - такого типа стратегии обычно используются зрелыми компаниями, которые довольны своими успехами и положением на стабильном рынке. Однако чем выше нестабильность рынка, тем выше вероятность несоответствия стратегии ситуации.

К консервативным стратегиям также следует отнести стратегии с так называемым гарантированным результатом, т.е. минимальным риском.

12. По направленности на объект. Конкурентная позиция и направленность большинства стратегий связаны с такими элементами: рынок продукта; географический рынок; технология; компания целиком.

13. По этапам жизненного цикла компании, отрасли, рынка продукта, географического рынка, технологии, самой стратегии. Эффективность и возможный набор стратегий будут зависеть от этапа жизненного цикла объекта. В качестве основных этапов жизненных циклов можно назвать:

1 - формирование (создание, зарождение, возникновение); 2 - развитие (интенсивный  рост); 3 - стабилизация (зрелость); 4 - кризис (спад, старение, ликвидация). Например, характеристика предприятия в зависимости от этапа жизненного цикла наглядно показывает различие требований к формированию стратегий.

Если на первых этапах жизненного цикла предприятия гибкость и адаптация к изменениям высока, компания способна быстро менять и корректировать стратегии, то на последующих этапах высока сила инертности сложившейся организационной и управленческой структуры. На первых этапах развития предприятия высока вероятность банкротства от внутренней слабости компании по сравнению с существующими конкурентами (что подтверждается статистикой), на последующих этапах вероятность кризиса определяется степенью инертности к внешним изменениям.

14. По характеру развития (эталонные стратегии). Разновидности  общего корпоративного развития  в системе стратегий сводятся  к трем основным типам: роста, стабильности и сокращения. Ведущими  видами стратегий роста являются:

- стратегии концентрированного роста;

- стратегии интегрированного роста;

- стратегии диверсифицированного роста.

Многие авторы относят стратегии развития к стратегиям первого уровня - корпоративным стратегиям.

15. По видам стратегий. Виды стратегических решений  Томпсона и Стрикланда по матрице динамики роста рынка продукции (рост отрасли) и конкурентной позиции фирмы.

 Таким образом, научно  обоснованная классификация позволяет  четко определить место каждого  элемента в их общей системе. Классификация стратегий предприятия  в конечном итоге должна предоставить  возможность делать адекватные  выводы об оптимальности той  или иной схемы стратегического  управления.

 Выбор параметров оптимальности  стратегий предприятия определяется  миссией, целью и задачами предприятия, характеристикой анализируемого объекта, а также конкретной ситуацией.

 

Заключение

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает конкурентные преимущества в быстро меняющейся окружающей среде.

Практика бизнеса показала, что не существует конкурентной стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки конкурентной стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого.

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

1. Ершова И.В. Конкурентные стратегии / Урал. гос. техн. ун-т. - Екатеринбург: Б.и., 2011.
2. Майкл Портер «Конкуренция»; М.: «ИД Вильямс», 2011
3. Кныш И.Н. Конкурентные стратегии. – СПб.: «Питер», 2012.