Формирования затрат и их контроля в управленческом учете

      Для центра произвольных затрат оптимального соотношения между затратами  и результатами деятельности не существует. Руководство организации практически не может повлиять на величину затрат таких центров и принимает её как заданную величину. Примерами таких центров произвольных затрат могут быть конструкторские бюро, лаборатории химико-технического контроля.

      Центр продаж является разновидностью центра ответственности и представляет собой подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты, например, отдел сбыта, магазин, склад. Взаимосвязи между  затратами на функционирование такого центра и значением выручки практически нет, в связи с чем основным контролируемым показателем являются выручка от продаж и определяющие её показатели: объём сбыта, структура реализации и цена.

      Для оценки результатов деятельности каждого  подразделения необходимо определять величину прибыли, получаемую каждым конкретным центром ответственности. В этих условиях особую значимость приобретает создание центров прибыли в рамках центров ответственности. Центром прибыли называется подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль. В таких центрах доход есть денежное выражение выпущенной продукции, расход – денежное выражение использованных ресурсов, а  прибыль – разница между доходом  и расходом. Для такого центра основным контролируемым показателем устанавливается прибыль. Примером центра прибыли может служить производственное предприятие, входящее в состав холдинга. Управление центром прибыли осуществляется при помощи операционного бюджета, форма которого близка к отчёту о прибылях и убытках, а также отчёту об исполнении бюджета.

      Центр инвестиций – подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку  и затраты, но и за капиталовложения. В качестве примера можно назвать потребительское общество, имеющее право инвестировать собственную прибыль. Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций и увеличение паевого капитала. Управление деятельностью центра инвестиций осуществляется при помощи операционного бюджета, отчёта о его исполнении, а также баланса и отчёта о денежных потоках.

      В коммерческих организациях большое  значение имеет деление центров ответственности исходя из выполняемых ими функций на основные и вспомогательные.

      Основные  центры ответственности занимаются непосредственно производством  продукции, выполнением работ и  оказанием услуг для потребителей. Их затраты напрямую списывают на себестоимость продукции (работ, услуг). К таким центрам можно отнести участки и цеха основного производства, отдел сбыта.

      Вспомогательные центры ответственности существуют для обслуживания основных центров  ответственности. Затраты этих центров  сначала распределяют  по основным центрам ответственности, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость продукции, работ, услуг, оказываемых потребителем. К таким центрам можно отнести административно-хозяйственный отдел, отдел технического контроля, ремонтный цех, инструментальную мастерскую.

      Обобщённо структура центров ответственности  организации представлена на рисунке 1. 

                     

       â                           â                                       â                                     â                                       

                                                                                                                                          â                                  â                               â                                 â

                      â                                       â                                                                         

                      â                                       â                                                                            

                      â                                       â                                                                            

       

      Рисунок 1.1 - Структура центров ответственности коммерческой организации

      При определении центров ответственности  необходимо принимать во внимание технологическую  структуру предприятия, затем выделять её горизонтальный и вертикальный разрезы. Каждый из центров ответственности  может быть центром или затрат, или доходов, или прибыли, или инвестиций. В первом случае отчёт составляют по расходам, во втором – по объекту продаж (выручке), в третьем – по прибыли и в четвёртом – по объёму и срокам окупаемости инвестиций. Руководитель центра должен нести финансовую ответственность за принятые обязательства по выполнению заданий. При этом каждый центр может выполнять самые различные функции (производства, маркетинга, технических разработок, учёта, контроля). Рассмотрение центров ответственности предприятия в горизонтальных и вертикальных разрезах позволяет сочетать централизованное руководство с максимально возможной инициативой руководителей структурных подразделений предприятия в интересах достижения общей цели. 

      1.3 Преимущества эффективного управления затратами 

        Основной целью управления затратами  является экономия ресурсов и  повышение эффективности их использования  для уменьшения себестоимости  продукции и, как следствие,  увеличения прибыли и рентабельности предприятия.

      Сокращение  затрат является более эффективным инструментом увеличения прибыли, чем увеличение объема продаж. По оценкам финансистов уменьшение затрат на 5-7% увеличивает прибыль на такую же величину как и увеличение объема продаж на 30% при неизменной рентабельности (см. Иванова В.А. «Основы финансового менеджмента», М., 1999, с.64). Изменение себестоимости существенно влияет на объем продаж, минимально необходимый для безубыточного функционирования предприятия, на выбор отпускных цен, на рентабельность и привлечение кредитов.

      Для увеличения объема продаж зачастую необходимо дополнительное финансирование производства, что в ряде случаев проблематично или связано с дополнительными затратами, продажа дополнительного количества произведенной продукции может создать трудности в силу ограничения спроса, а также привести к дополнительным издержкам на реализацию.

      Снижение  затрат на выпуск единицы продукции  дает важное преимущество перед конкурентами – возможность применения более  низких или гибких цен.

      В целом основными преимуществами эффективного управления затратами являются:

      -производство конкурентоспособной продукции за счет более низких издержек и, следовательно, цен;

      -наличие качественной и реальной информации о себестоимости отдельных видов продукции и их позиции на рынке по сравнению с продуктами других производителей;

      -возможность использования гибкого ценообразования;

      -предоставление объективных данных для составления бюджета предприятия;

      -возможность оценки деятельности каждого подразделения предприятия с финансовой точки зрения;

      -принятие обоснованных и эффективных управленческих решений.

      Необходимо  различать две составляющие управления издержками предприятия: внутреннюю и  внешнюю. Если внутренняя составляющая в основном влияет на величину производственной себестоимости, то внешняя – на себестоимость реализованной продукции. 

1.4 Классификация затрат для целей контроля 

      Немаловажное  значение в управлении затратами  имеет система контроля, которая  обеспечивает полноту и правильность действий в будущем, направленных на снижение затрат и рост эффективности производства. Для обеспечения системы контроля затратами их группируют на контролируемые и неконтролируемые.

      Контролируемые  – затраты, которые поддаются  контролю со стороны менеджеров данного  центра ответственности. Неконтролируемые затраты не зависят от деятельности субъектов управления. Например, изменение цен на топливно-энергетические ресурсы, изменение ставок отчислений на социальные нужды, налогов.

      Несмотря  на простоту определения, разделить  затраты по данному признаку достаточно трудно: оказывают влияние особенности технологии и организации производства; организационная структура управления.

      При подразделении затрат на контролируемые и неконтролируемые обычно учитываются  два фактора: уровень управления и время осуществления расходов. Неконтролируемые на одном уровне расходы могут быть регулируемыми на другом.

      Так, статьи общехозяйственных расходов неконтролируемы для начальников  цехов, но вместе с тем на их величину могут влиять генеральный директор, его заместители, начальники отделов. Или, например, заработная плата начальника цеха является неконтролируемой статьей расходов на уровне цеха, но она является контролируемой на уровне руководителя организации, утверждающего штатное расписание.

      Влияние фактора времени хорошо прослеживается на элементе затрат – амортизация основных средств. Он неконтролируем в течение короткого промежутка времени; однако в долгосрочном периоде могут быть внесены изменения управлением (изменение учетной политики, изменение количества и состава основных средств, и, как следствие, - норм и сумм амортизации).

      Иными словами, путем тщательного анализа  каждой статьи расходов по различным  уровням управления и за различные  промежутки времени можно достигнуть практически полного подразделения  затрат на контролируемые и неконтролируемые.

      При построении системы контроля затрат необходимо определить:

      - систему подконтрольных показателей,  состав и уровень детализации  подконтрольных показателей;