СОДЕРЖАНИЕ

 
 

СОДЕРЖАНИЕ 2

ВВЕДЕНИЕ 3

ГЛАВА 1: ЦЕНТР ОТВЕТСТВЕННОСТИ: СУЩНОСТЬ, ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И КЛАССИФИКАЦИЯ 5

1.1 Сущность понятия  центра ответственности 5

1.2 Классификация центров  ответственности 9

ГЛАВА 2: ПОКАЗАТЕЛИ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЦЕНТРОВ  ОТВЕТСТВЕННОСТИ 14

2.1 Центры финансовой  ответственности  и их ключевые  показатели 14

2.2 Система управление  по центрам ответственности 23

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 30

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 32 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

 
 

     Важным  моментом в развитии калькуляционного учета  можно считать организацию учета  затрат  в разрезе центров  ответственности. Центры  ответственности  были задуманы как новое дополнение к системе учета «Стандарт-кост». Такая организация учета стала давать возможность использовать возникающие отрицательные и положительные отклонения фактических  затрат от стандартных при оценке работы тех или иных менеджеров. Это привело к формированию Дж. Хиггинсом концепции центров  ответственности, заключающейся в определении степени  ответственности   определенных лиц за результаты своей работы.

     Таким образом, внедрение новых методов учета  на производственных предприятиях («стандарт-кост», «директ-кост» и учет  затрат по «центрам  ответственности ») обогатили и развили систему калькуляционного  учета , превратив ее в систему производственного  учета , что впоследствии оказало существенное влияние на перерастание производственного  учета  в управленческий.

     Принято считать, что роль руководства компании сводится к выполнению двух задач, а  именно: планирование и контроль. Цели, которые руководство ставит перед  предприятием, выражаются через финансовые показатели в форме бюджетов. Бюджет - не единственный, но один из важнейших  документов, в котором провозглашаются  цели предприятия. Существуют и другие документы, в которых описываются  обязательства компании перед своими акционерами, или ее вклад в повышение  благосостояния общества или собственных  сотрудников. После того как руководство  сформулирует свои цели в виде финансовых показателей (планирование), оно приступает к функции контроля. Другими словами, руководство компании направляет сотрудников  организации на достижение поставленных целей. Одним из самых эффективных  способов оценки результатов деятельности является использование системы   учета затрат  по центрам  ответственности, в рамках которой руководители различных уровней управления отвечают за уровень издержек на соответствующих участках.

     Разработка  качественной системы управления в  настоящее время актуальна для  многих предприятий. Исходная точка  создания системы — персонификация ответственности за принятие решений  и определение структуры центров  ответственности на предприятии. Для  каждого из последних определяются цели, составляются планы, ведется учет результатов, оценивается деятельность руководителей и сотрудников. Общее определение центров ответственности, а также описание их разновидностей.

     Цель  курсовой работы заключается в определении особенности показателей оценки деятельности центров ответственности.

     Реализация  данной цели предполагает решение следующих  задач:

     1) раскрыть понятие и сущность  понятия центра ответственности;

     2) рассмотреть  центры финансовой ответственности и их ключевые показатели;

     3) проанализировать организацию управления по центрам ответственности.

     Объектом  исследования является центр ответственности.

     Предметом исследования является Показатели оценки деятельности центров ответственности.

     Курсовая  работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы. В ходе работы использовалась учебная литература, научная литература, Интернет-ресурсы и периодические  издания. 
 
 

 

ГЛАВА 1: ЦЕНТР ОТВЕТСТВЕННОСТИ: СУЩНОСТЬ, ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И КЛАССИФИКАЦИЯ

1.1 Сущность понятия центра ответственности

 
 

     Понятие «центр ответственности» является ключевым в управленческом учете по центрам  ответственности. Концепция центров  ответственности (ЦО), впервые сформированная Джоном А. Хиггинсом в середине прошлого века, предполагает определение степени  ответственности конкретных лиц  за финансовые результаты своей работы.

     По  сути, центр ответственности (ЦО) - это  структурное подразделение или  иная организационная единица, менеджер которой контролирует определенный, вверенный ему финансовый показатель: доходы, затраты, прибыль (соотношение  доходов и затрат), уровень инвестиций [18].

     В конечном итоге, центром прибыли  компании всегда оказывается генеральный  директор. А центрами инвестирования чаще всего являются учредители или  акционеры компании, которые принимают  решение о привлечении дополнительных ресурсов или распоряжении прибылью.

     Введение  центров ответственности - децентрализация контроля и управления затратами компании по отклонениям от планируемых финансовых показателей. Поэтому, во-первых, определение центров ответственности зачастую предшествует разработке системы бюджетов предприятия. Ведь для контроля за плановыми показателями необходим контроль за фактическим исполнением плана. Кстати, следует помнить, что при составлении бюджетов в рамках разработки системы бюджетирования предприятия принципиальным является то, что направление данного процесса противоположно реальному течению основных бизнес-процессов. Так, если текущий бизнес начинается с поставок и заканчивается продажами, то бюджетирование начинается с продаж, затем переходит на производство и заканчивается поставками. Во-вторых, выделение центров ответственности нередко становится базой для материального стимулирования персонала. Поскольку именно от людей зависит, будут ли фактические показатели соответствовать плановым.

     Идея  об учете затрат по центрам ответственности в нашей стране была сформулирована в начале 70-х гг. Она возникла из необходимости улучшения внутрифирменного управления. Учет по центрам ответственности — система отражения, обработки, контроля плановой и фактической информации на входе и выходе центра ответственности. Основным понятием этой системы является понятие центра затрат. Центр затрат — организационная единица, где целесообразно накапливать информацию об издержках на приобретение активов (входящие затраты) и расходах (затраты на выходе). Чаще всего в качестве центров затрат выступают структурные подразделения низшего уровня — бригада, производственный участок, цех. Важнейшей характерной чертой системы учета  затрат  по центрам  ответст-венности  является то, что эффективность работы каждого отдельного руководителя оценивается по достигнутым результатам на том участке за который он отвечает. Например, начальник цеха не может устанавливать оклад директора предприятия, и поэтому часть связанных с этим издержек на его цех не относят. В основе функционирования системы учета  затрат  по центрам  ответственности  лежит принцип контролируемых и неконтролируемых издержек.

     Учет  и анализ по центрам ответственности  — это система, которая измеряет (оценивает) соответствие достигнутых  результатов запланированным по каждому подразделению (центру ответственности), которое является самостоятельным  объектом бюджетного (планового) процесса и отвечает за исполнение перечня  бюджетных показателей, определяемых центральным аппаратом управления при разработке сводного плана (бюджета) предприятия на предстоящий бюджетный  период. Благодаря спецификации делегирования полномочий подразделению, собственно и определяющих его статус как центра ответственности, любые отклонения от плановых показателей фиксируются не только по месту возникновения, но и по ответственному лицу (подразделению). Концепция учета-анализа по центрам ответственности предусматривает применение к различным подразделениям предприятия различных целевых функций, которые наиболее эффективно стимулируют данные подразделения в хозяйственной деятельности предприятия. Собственно, эффективная система материального стимулирования на предприятии становится возможной благодаря учету по центрам ответственности, который позволяет количественно сопоставлять и оценивать вклад различных подразделений в изменение конечных финансовых результатов предприятия [4].

     Необходимо  заметить, что различные подразделения (центры ответственности) на предприятии  различаются по своей «степени свободы», то есть по полномочиям руководителей  структурных подразделений в  своей оперативной работе. Так, начальник  производственного цеха, как правило, имеет право самостоятельно определять величину и структуру удельных затрат по выпуску тех или иных видов  продукции, в то время как сама структура и величина выпуска  устанавливаются и жестко контролируются аппаратом управления в лице планово-экономического управления (ПЭУ). Если же цех переводится  на хозрасчет (это бывает в тех  случаях, когда функции цеха полностью  охватывают весь производственный цикл по тому или иному виду продукции), то полномочия руководителя существенно  расширяются. Он получает право в  определенных пределах самостоятельно устанавливать объемы выпуска, а  оценочным показателем деятельности цеха уже будет не уровень удельных затрат, а расчетная прибыль, определяемая как разница расчетной выручки  по выпущенной продукции и величины фактической себестоимости выпуска.

     Управление  затратами по центрам ответственности  осуществляется преимущественно на крупных предприятиях.

     Деление предприятия на центры ответственности  позволяет:

1. использовать специфические методы управления затратами с учетом особенностей деятельности каждого подразделения предприятия;
2. увязать управление затратами с организационной структурой предприятия;
3. децентрализовать управление затратами, осуществляя его на всех уровнях управления;
4. установить ответственных за возникновение затрат, выручки, прибыли [18].

     Характерные особенности системы управления затратами по центрам ответственности  заключается в следующем:

• определение области полномочий и ответственности каждого менеджера: менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;
• персонализация документов внутренней отчетности;
• участие менеджеров центров ответственности в подготовке отчетов за прошедший период и планов на предстоящий период.

     Выбор способа деления предприятия  на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации, при  этом необходимо учитывать следующие  требования:

1. в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;
2. во главе центра ответственности должно быть ответственное лицо – менеджер;
3. необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности;
4. степень детализации информации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;
5. желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр ответственности, для которого данные затраты являются прямыми;
6. поскольку деление предприятия на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы [4].

1.2 Классификация центров ответственности

 
 

     В основе формирования центров ответственности  хозяйствующего субъекта должны лежать следующие принципы:

     В каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения  накладных расходов.