Содержание

Введение                                                                                                                                 

1 Понятия центров ответственности и их классификация                                                5  

2 Принципы выделения центров ответственности в организации                                    8

3 Оценка эффективности центров ответственности                                                          10

Заключение                                                                                                                           

Список литературы                                                                                                              

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время особенно велика, а значит и актуальна, проблема распределения финансовой ответственности внутри компании между её отделами. «Распределять финансовую ответственность по принципу «абы как» сейчас значит, как минимум, проявлять неадекватность своих решений. В деловом экономическом «мире» это выглядит как невежество со стороны управляющего компанией. Такая фирма будет сводить концы с концами, и только. И нельзя с этим не согласиться: финансовая ответственность одна из наиглавнейших основ финансово-экономической деятельности предприятия или компании.

Ну и главное, что предстоит рассмотреть в данной курсовой работе это, собственно, сами центры финансовой ответственности, которые, в свою очередь, тесно связаны с центрами финансового учета в компании.

Цель курсовой работы: раскрыть понятие центров финансовой ответственности в компании как одного из главных критериев стабильного существования предприятия.

Задача курсовой работы - изложить общие положения о центрах финансовой ответственности;

1 Понятия центров ответственности и их классификация 

Центры ответственности - это сегмент внутри предприятия во главе, которой стоит ответственное лицо  принимающие решения.

Центр доходов — структурное подразделение, ответственное за сбытовую деятельность компании. Ее эффективность определяется максимизацией доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов. Может возникнуть вопрос, а не является ли подразделение, ответственное за сбыт, центром затрат на реализацию продукции (рекламные акции, заработная плата менеджеров по продажам и т. д.)? Безусловно, можно определить сбытовое подразделение и как центр затрат, но, учитывая незначительную их долю в сравнении с суммой доходов (являющихся доходами всего предприятия) будем именовать его все же как центр доходов. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет продаж и Смета сбытовых расходов.

Центр затрат — структурное подразделение, ответственное за выполнение определенного объема работ (производственного задания) в рамках выделенных на эти цели ресурсов. К данному типу ЦФО относится, как правило, большинство подразделений компании. В первую очередь производственные (цеха основного и вспомогательного производств, сервисные подразделения). При этом у центра затрат могут быть и доходы (например, выручка от реализации транспортным подразделением услуг на сторону), но если величина их незначительна, а оказание данных услуг не является основным бизнесом компании, ЦФО определяется как центр затрат. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет производства (производственная программа) и Бюджет затрат (или Смета затрат). Как разновидность центров затрат могут выделяться центры закупок и центры управленческих расходов.

                    Центр закупок — это разновидность центра затрат, он несет ответственность за своевременное и в полном объеме снабжение предприятия необходимыми материальными ресурсами в рамках выделенных на эти цели лимитов. К таким центрам ответственности относятся, например, отделы снабжения. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет закупок (может включать в себя расходы на транспортировку) и Смета затрат.

                    Центр управленческих расходов — это разновидность центра затрат, он отвечает за качественное исполнение функций управления. К данному типу относится аппарат управления компании, в большинстве случаев без разделения его на структурные составляющие (управления, отделы). Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает Смета управленческих расходов.

Центр прибыли — структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за финансовый результат от текущей деятельности. В большинстве случаев ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет руководство компании. В отдельных случаях в составе компании могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по какому-либо виду деятельности. В составе центра прибыли могут находиться нижестоящие по иерархии центры дохода и центры затрат. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО (не считая Бюджетов продаж, закупок, затрат) выступает Бюджет доходов и расходов (БДР).

Центр инвестиций — структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за эффективность инвестиционной деятельности. Традиционным заблуждением является определение в качестве центра инвестиций подразделения, занимающегося планированием и контролем инвестиционной деятельности (например, инвестиционного управления). Дело в том, что окончательные решения инвестиционного характера принимает руководство компании и несет за них всю полноту ответственности. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает Бюджет инвестиций, а также Прогнозный баланс (или Бюджет по балансовому листу). В масштабах всего предприятия, как правило, центр инвестиций совпадает с центром прибыли и, в таком случае, центр ответственности определяют как центр прибыли и инвестиций.

2  Принципы выделения центров ответственности в организации

Наиболее часто используемыми являются следующие принципы:

   Функциональный;

   Территориальный;

   В соответствие организационной структуры;

   Сходство структуры затрат.

По функциональному принципу выделяются следующие центры ответственности:

   Обслуживающие;

   Материальные;

   Производственные;

   Управленческие;

   Сбытовые.

Обслуживающие центры ответственности оказывают услуги другим центрам внутри организации.

Материальные центры ответственности  служат для изготовления и хранения материалов, малоценных и быстроизнашивающихся предметов.

Производственные центры ответственности – это подразделения основного и вспомогательного производства.  Затраты подразделения основного производства обычно можно отнести на конкретную продукцию. Затраты  вспомогательных центров ответственности включаются в себестоимость продукции опосредованно (через их распределение пропорционально некоторым базовым показателям деятельности основных центров ответственности).

Управленческие центры ответственности  представляют собой администрацию организации. Затраты этих центров непосредственно не связаны с конкретными видами продукции и распределяются пропорционально выбранной базе.

Сбытовые центры ответственности  занимаются реализацией продукции, это основные центры и их работу как правило можно соотнести с конкретными видами продукции.

Деление по функциональному признаку обычно выполняется деление по территориальному принципу.

По территориальному принципу  выделяются следующие центры ответственности:

              В рамках одного центра ответственности объединены несколько функций.

                    Одно функциональное направление деятельности подразделяют на несколько центров ответственности. Это ситуация менее характерна для туризма и более для  гостиничного сервиса.

3 Оценка эффективности центров ответственности

Финансовые показатели, используемые для оценки эффективности, зависят от уровня возложенной на руководителей ответственности.

1)  Оценка может основываться на учете абсолютных величин. Однако этот метод малоэффективен, так как сами по себе величины без сравнения с другими показателями для целей контроля бесполезны.

2)  Можно сравнивать финансовые показатели текущего периода с такими же показателями прежних периодов. Это позволяет определить тенденции и базу для оценки текущих показателей. Однако этот метод имеет ограничения: использование данных за предыдущий период в качестве базы сравнения подходит, если сохраняются неизменными условия работы подразделения.

3)  Возможно проведение сравнения с другими центрами ответственности. Однако такое сравнение может быть некорректным, в связи с различиями в размерах, функциях и конкретных условиях работы разных центров.

4)  Наиболее подходящим способом является сравнение фактических показателей с плановыми. 

Может быть предложена следующая схема оценки в системе учета по центрам ответственности: Объем продаж - Переменные затраты = = Маржинальный доход - Постоянные затраты подразделения = = Доход, подконтрольный руководителю подразделения - Затраты, контролируемые другими руководителями = Доход подразделения. 

Содержание ключевых терминов, используемых в этой схеме: 

Переменные затраты — это затраты, которые меняются в зависимости от количества произведенной продукции (материальные, трудовые ресурсы). 

Маржинальный (предельный) доход — это превышение выручки от продаж конкретного подразделения над переменными затратами, связанными с этими продажами. Если маржинальный доход отрицателен, это значит, что переменные затраты превышают продажи. 

Постоянные затраты — это те затраты, которые не меняются в прямой зависимости от объема, а устанавливаются руководителем подразделения на каждый период. Эти затраты напрямую связаны с деятельностью конкретного подразделения и контролируются руководителем (аренда помещения, оклады руководителей и др.). 

Доход, подконтрольный руководителю подразделения — показывает, насколько текущие продажи превышают контролируемые затраты за период. Это обычно принимается как наиболее реальный показатель работы руководителя работы подразделения за текущий период. Постоянные затраты, регулируемые другими руководителями, включают такие статьи, как износ и текущий ремонт оборудования, налоги на основные средства, административные расходы и др. 

Доход подразделения представляет собой результативный показатель прибыльности данного подразделения. Все затраты, включаемые в отчет при учете по центрам ответственности подразделений, напрямую связаны с их деятельностью. Затраты, общие для двух или более подразделений, не отражаются в отчетах при учете по центрам ответственности отдельных подразделений. Эти общие затраты отражаются в отчете того руководителя, который непосредственно отвечает за контроль над ними. Более того, отчеты при учете по центрам ответственности, в основном, базируются на переменных затратах, так как только они обеспечивают причинно-следственную связь, необходимую для реализации учета по центрам ответственности. 

Для повышения эффективности предприятия в целом необходимо по возможности уйти от «общего котла» и оценивать результаты деятельности по центрам ответственности, то есть по структурным подразделениям оценивать целесообразность производимых в них затрат. Речь в данном случае идет не только о цехах и участках основного производства, но и о подразделениях вспомогательного производства (например, ремонтно-механический цех) и обслуживающих хозяйствах (например, транспортный отдел). 

Для реализации такого подхода необходима децентрализация полномочий, ответственности, оценки результатов. Децентрализация имеет как преимущества, так и недостатки. 

Преимущества: 

                   Решения принимаются очень быстро;

                   Будут приниматься лучшие решения, так как при децентрализации руководитель подразделения более детально знает суть дела;

                   У высшего руководства будет больше времени для сосредоточения на стратегическом планировании и других видах деятельности более высокого уровня;

                   Руководители подразделений будут основываться в своих решениях на затратах, прибыли, а не на более узких производственных показателях, таких, как объем выработки, выручка от продаж;

                   Руководители подразделений будут определять свою долю прибыли в прибыли предприятия как результат собственных усилий, что повысит их заинтересованность в повышении эффективности своей работы;

                   Больше сотрудников смогут участвовать в процессе принятия решений. Это увеличит круг потенциальных кандидатов на вышестоящие должности и повысит их уровень квалификации. 

Недостатки:

                 Возможно возникновение проблем с разграничением оперативных и стратегических обязанностей;

                 Возможны ошибки при определении полномочий для принятия соответствующих решений на разных уровнях;

                 Процесс принятия решений может затянуться из-за длительной процедуры согласования принимаемого решения с вышестоящими инстанциями;

                 У руководителей подразделений может возникнуть ощущение бесполезности своих усилий из-за ограничений, налагаемых высшим руководством. 
При оценке прибыльности разных структурных подразделений, то есть при децентрализации прибыли по ним, возможно возникновение ряда проблем: 

  Возможно дисфункциональное решение. Это принятие решений, выгодных для одного подразделения, при полном пренебрежении затратами или потерей выгод в других подразделениях. Подобная ситуация может возникать из-за отсутствия согласованности между общими целями предприятия, а также из-за недостатка информации у руководителей подразделений о том, как отразятся их решения на других подразделениях.

  Децентрализация может влиять на межличностные отношения внутри предприятия. Зачастую сотрудники одного подразделения не хотят затруднять себя налаживанием эффективных связей с персоналом других подразделений. Подобный разрыв в межличностных отношениях может привести к осложнению разработки эффективных программ по повышению прибыльности предприятия.

  Делегирование высшим руководством права на принятие решения может привести к потере контроля над децентрализованными действиями. Наиболее часто руководителей подразделений критикуют за то, что они переоценивают значение краткосрочных результатов в ущерб долгосрочным улучшениям. Эту проблему можно решить, скорректировав структуру вознаграждений: уменьшить значимость краткосрочных результатов деятельности и увеличить значимость достижения стратегических показателей. 
Степень, в которой возможно принятие децентрализованных решений, в значительной мере зависит от способности руководства оценивать результаты подразделений. На свободу действий в пределах подразделения могут быть наложены ограничения в том случае, если руководителям покажется сложным измерять результаты деятельности подразделения через показатели прибыли. Руководство может ограничить свободу руководителей подразделений по следующим причинам: 

  Общее количество конкретных ключевых ресурсов (материальных, трудовых) может быть ограничено, и высшее руководство станет единственной группой, которая в силу своего положения сможет поддерживать эту ограниченную базу ресурсов;

  Высшее руководство может полагать, что оно способно принимать лучшие решения в некоторых областях, чем руководители подразделений;

  Предоставление свободы индивидуально решать вопросы может приводить к конфликтам между подразделениями;

  Существует необходимость взаимосвязи стратегий подразделений с общей стратегией, которая принята высшим руководством;

  Одно подразделение может покупать товар или услуги другого подразделения, в результате чего способность каждого из подразделений контролировать свои ключевые решения снижается. 

Возможны разные виды оценок деятельности подразделений. 
Оценка оперативной деятельности - это процесс, в ходе которого руководители подразделений ищут пути улучшения результатов своей деятельности. Для этого требуется сравнение фактических результатов с нормативными или плановыми результатами. 

Экономическая оценка – это процесс, посредством которого высшее руководство решает, приносит ли деятельность подразделения прибыль в соответствии с произведенными затратами. Основная цель этой оценки — определить, дает ли деятельность подразделения достаточный доход для компенсации вложенных в него ресурсов.

Оценка деятельности руководства - деятельность руководства оценивают по результатам деятельности руководимого подразделения. Обычно это делается при помощи установленных нормативных или плановых заданий, разработанных для определения компетентности руководителя подразделения. Наиболее целесообразно оценивать эффективность деятельности подразделений в виде операционной прибыли. Этим показателем относительно легко пользоваться. Он не содержит произвольного отнесения расходов, понесенных на уровне высших звеньев. Однако он не отражает ни инвестиций, относимых на деятельность подразделения, ни инвестиций, контролируемых руководителем подразделения.                       

Чистая прибыль является менее эффективным показателем, поскольку включает расходы, не контролируемые руководителями подразделений (налоги). Для оценки эффективности работы подразделений возможно также использование показателя маржинального дохода. Деятельность финансово-экономической службы сталкивается со множеством проблем при оценке прибыли подразделений. Рассмотрим важнейшие из них. 

Пример: Предприятие состоит из нескольких подразделений, каждое из которых имеет доходы и расходы, а также общие службы обеспечения — бухгалтерия, экономический отдел, вычислительный центр. Видимо, финансисты предприятия столкнутся со следующими проблемами: 

                  Некоторые затраты, связанные с обеспечением деятельности подразделения, возникают за его пределами. Ключевой вопрос связан с тем, какие суммы этих общих затрат должны быть отнесены на подразделение.

                 Затраты, возникшие в результате инвестиционных займов, взятых предприятием, невозможно проследить до отдельных подразделений. Возникает вопрос — должны ли корпоративные затраты, например, в виде процентов по займам, относиться на подразделения?

                 Часть продукции подразделения может быть передана в другие подразделения. Некоторые используемые им материалы могут быть получены из других подразделений.

                 Часть ресурсов (материальные, трудовые), используемых для получения дохода, измеряются по удельным затратам прошлых периодов, а не текущего периода.

                 Некоторые расходы подразделения в текущем периоде не подконтрольны руководителю подразделения (общие, административные расходы предприятия). 

Возможные пути решения этих проблем:

      Распределить заранее, в соответствии со сметами, определенные суммы по подразделениям;

      Использовать заранее определенные процентные ставки;

      Расходы возможно оценивать по фактическим суммам, а разницу между плановыми и фактическими суммами показывать как неконтролируемую;

      Затраты на выплату процентов по инвестиционным займам можно отнести как к экономической оценке, так и к оценке деятельности руководителей подразделений — их необходимо вычитать из доходов подразделений;

Суммы, начисляемые одним подразделением другому за предоставляемые товары или услуги, влияют на показатели прибыльности обоих подразделений. Эти суммы по трансфертным ценам (ценам при внутрифирменной передаче) следует вычитать из доходов подразделений. 
Заключение

В данной курсовой работе рассмотрена финансовая ответственность в компании.

Прежде чем выделять ЦФО, необходимо определить места возникновения затрат и дохода, а уже затем соотнести их с существующей организационной структурой компании и территориальным распределением бизнес-единиц. Финансовая структура является лишь одним из разрезов управленческой структуры компании. Поэтому и привязывать ее жестко к организационной структуре не всегда правильно. Важно помнить цель построения финансовой структуры - распределение ответственности за достижение финансового результата.

Таким образом, предприятию необходимо провести обследование своей финансовой структуры и по окончании оного распределить финансовую ответственность между своими отделами уже по фактически выявленным закономерностям и с наибольшей для себя выгодой.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Барышев С.Б. Диагностика методики управленческого учета // Бухгалтерский учет. - 2007. - №14. - С.66-68

2. Бурцев В.В. Система внутреннего финансового контроля коммерческой организации / В.В. Бурцев // Аудит и финансовый анализ. - 2004.

3. Виткалова А.П. Бюджетирование и контроль затрат в организации / А.П. Виткалова, Д.П. Миллер - М.: Альфа-Пресс, 2006.

4. Врублевский Н.Д. Построение системы счетов управленческого учета // Бухгалтерский учет. - 2000. - №17.

5. Керимов В.Э., Аболенский Д.М. Формирование системы учета по центрам ответственности в торговле // Бухгалтерский учет. - 2007. - №19. - С.71-75.

6. Кондраков Н. П. Бухгалтерский (финансовый, управленческий) учет: учеб. - М: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. - 448 с.

7. Палий В.Ф. Управленческий учет: организация и функционирование//Бухгалтерский учет. - 2007. - №23. - С. 60-65.

8. Раметов А.Х. Модели построения сегментарной отчетности организации в управленческом учете //Бухгалтерский учет. - 2008. - №4. - С. 69-71.

       

8