Автор работы: Пользователь скрыл имя, 30 Апреля 2013 в 22:37, отчет по практике
Целью преддипломной практики является изучение и критическая оценка финансово- хозяйственной деятельности ЗАО «ВТБ 24», определение направлений исследования для дипломного проектирования.
Для достижения поставленной цели в ходе преддипломной практики необходимо решить ряд задач:
дать общую характеристику ЗАО «ВТБ 24»;
рассмотреть организационную структуру банка;
рассчитать и проанализировать основные показатели деятельности ЗАО «ВТБ 24»;
провести анализ эффективности финансовой деятельности ЗАО «ВТБ 24»;
рассмотреть особенности применения информационных технологий в банке;
изучить кадровую политику банка;
Автоматизация обеспечивающих процессов банка является неотъемлемой частью повышения качества обслуживания, оптимизации использования ресурсов и снижения издержек. В данном направлении банк добился значительных успехов, внедрив в кратчайшие сроки систему управления сбором проблемной задолженности на основе продукта Siebel, а также систему управления персоналом и расчета заработной платы на платформе SAP R3.
В рамках централизации ИТ-поддержки область охвата службы поддержки пользователей была расширена на все территориальные подразделения банка и с 2009 г. работает в круглосуточном режиме, обрабатывая более 3 тыс. обращений в сутки. Также значительно реорганизованы подразделения ИТ в филиальной сети с централизацией функций поддержки на базе базовых филиалов. Ввод в эксплуатацию нового центра обработки данных (ЦОД-2) позволил продолжить развитие существующих ИТ-систем банка в соответствии с принятыми планами.
Для эффективного использования площадей серверных помещений, а также для максимально эффективного использования серверных мощностей банк начал активно использовать технологию виртуализации для инфраструктурных, прикладных и тестовых сред.
Для повышения качества и скорости обслуживания клиентов в офисах банка внедрена система «Электронная очередь», а также система «Электронный кассир», которая позволяет осуществлять операции с наличностью непосредственно операционистом, избавляя клиента от визита в кассу.
Для центра клиентского обслуживания (Call-center) внедрена новая технологическая платформа, позволившая значительно повысить эффективность работы операторов центра. Ввод в эксплуатацию системы IVR (система интерактивных голосовых меню) позволил снизить нагрузку на операторов и повысить качество телефонного обслуживания, а новая универсальная система нотификации поднимает на новый качественный уровень обратную связь с клиентами банка через различные каналы коммуникаций (голос, SMS, e-mail).
С целью поднятия уровня информационной безопасности банка внедрена система мониторинга и анализа событий информационной безопасности Cisco MARS, осуществлен перевод удостоверяющего центра банка Notary-PRO на новую, сертифицированную ФСБ версию, организовано регулярное сканирование узлов компьютерной сети банка на наличие уязвимостей, а также введена дополнительная аутентификация пользователей системы «Банк -Клиент онлайн» на основе СМС.
Укрепление позиций ЗАО «ВТБ 24» в российской банковской системе во многом является результатом эффективных HR-практик, внедренных и совершенствуемых командой департамента персонала и корпоративного развития в сотрудничестве с другими подразделениями банка. Вопросы подбора персонала, его мотивации, обучения, предоставления социальных льгот ориентированы на эффективное обеспечение потребностей бизнеса.
По состоянию на 31 декабря 2010 г. в банке работало 16 826 человек, около 4 тыс. из которых влились в команду ЗАО «ВТБ 24» в течение года. Новые сотрудники принимались как на вакансии, образующиеся в рамках естественной текучести кадров, так и на вновь создаваемые рабочие места.
Важнейшими проектами в области подбора в 2009 г. стали формирование подразделений по работе с проблемными активами, поиск сотрудников в центр клиентского обслуживания и на вакансии, появившиеся в структуре семи базовых филиалов банка в рамках проекта по трансформации сети.
В целях повышения мотивации сотрудников применяется система оценки эффективности деятельности «Управление по целям» (Management by Objectives). На основании ее результатов начисляется часть премии работникам. Отдельно для сервисных служб в систему мотивации и оплаты труда введен новый показатель премирования - качество внутреннего сервиса (КВС). Цель введения КВС - взаимодействие на основе взаимного уважения внутри банка и готовность оказывать высококлассный внутренний сервис своим коллегам. Каждый квартал качество внутреннего сервиса оценивается на основе опроса сотрудников банка. От того, насколько высоко будут оценены сервисные подразделения в ходе опроса, зависит размер премии их сотрудников.
Профессиональное и карьерное развитие работников банка построено на принципе равных возможностей. Каждый сотрудник, достигший определенного уровня профессионализма, вправе претендовать на более высокую должность, и банк готов помогать ему в этом.
В 2009 г. ВТБ24 впервые реализовал проект по формированию внутреннего кадрового резерва на замещение должностей руководителей территориальных подразделений банка. Сотрудники с высоким потенциалом, вошедшие в кадровый резерв, проходят индивидуальные программы обучения и получают преимущественное право на замещение управленческих вакансий.
В целом система развития персонала ЗАО «ВТБ 24» охватывает все категории сотрудников, от специалистов до топ-менеджеров и ориентирована на то, чтобы в условиях стремительно меняющейся бизнес-среды каждый мог приобретать дополнительные профессиональные навыки, участвуя в тренингах и семинарах, получая дополнительное образование, перенимая лучшие практики, используя ресурсы системы дистанционного обучения. С этой целью банк открыл три региональных центра обучения: в Санкт-Петербурге, Краснодаре и Новосибирске. В планах открытие еще трех центров.
Каждый сотрудник имеет возможность обратиться с предложением по улучшению деятельности к любому руководителю, вплоть до президента - председателя правления банка. Для обеспечения обратной связи используются различные инструменты коммуникаций, в том числе электронный адрес dialog@vtb24.ru, программа адаптации новых сотрудников, квартальные информационные встречи и прием по личным вопросам, ежемесячно проводимый президентом - председателем правления. Для более точного учета мнений сотрудников ежегодно проводится общебанковское социологическое исследование.
Стратегией ЗАО «ВТБ 24» является завоевание позиции ведущего розничного банка России путем концентрации усилий на росте доли рынка с особым акцентом на переход к клиентоцентричной модели обслуживания физических лиц и компаний малого бизнеса.
В рамках этой стратегии ЗАО «ВТБ 24» ставит целью обеспечение роста объема кредитного портфеля, а также привлеченных средств клиентов выше роста рынка.
Основу бизнес-стратегии банка в 2011–2012 гг. составляют:
Банк планирует продолжить мероприятия по модернизации продуктовых предложений и услуг, а также инфраструктуры поддержки бизнес-процессов:
Стратегические планы развития предусматривают дальнейший рост сети отделений продаж до 2013 г. при одновременном повышении доли операций обслуживания и продаж в альтернативных каналах.
По итогам преддипломной
Основными принципами кадровой политики ЗАО «ВТБ 24» являются открытость и готовность вести диалог. Сделан большой упор на удержание персонала, развитие системы непрерывного обучения, а также на совершенствование системы материальной и нематериальной мотивации персонала.
По итогам анализа финансовых результатов ЗАО «ВТБ 24» можно сделать вывод, что их максимального значения банк достиг в 2009 г. За 9 месяцев 2010 г. наблюдается снижение всех видов доходов банка.
Анализ финансовой деятельности ЗАО «ВТБ 24» показал, что ее эффективность достигла максимального значения в 2009 г. За 9 месяцев 2010 г. снизился как объем доходов банка в абсолютном выражении, так и относительные показатели рентабельности и эффективности деятельности. Это связано с тем, что в банке происходит отток клиентов- физических лиц, и как следствие – сокращение комиссионных доходов.
Основным направлением