Особенности российского менеджмента

Особенности российского менеджмента определяются:

    * чрезвычайно  высокой скоростью протекания  социально-экономических, политических  и др. процессов, определяющих  среду существования российского  менеджмента;

    * комплексом  факторов, затрудняющих и благоприятствующих  укреплению менеджмента в России;

    * культурная  среда, особенности общественного сознания и т. п.

Воздействие факторов внешней и внутренней среды придало  российскому менеджменту специфические  черты. Россия сейчас находится в  положении "догоняющего" и вынуждена  идти революционным путем к освоению методов современного менеджмента.

Российские менеджеры  должны не только изучать науку и  практику менеджмента, но и знать  суть западной и восточных культур (Россия является евроазиатской страной). Без этого невозможно совершенствовать собственный стиль руководства, повышать имидж, создавать условия  для повышения конкурентоспособности  предприятия.

С точки зрения управления в России условно выделяют три основные модели менеджмента:

Модель «здравого  смысла», наблюдаемая, прежде всего  в последнем десятилетии XX века, во многих организациях так называемых «новых русских». Большая часть этих «менеджеров» до этого были кем угодно: инженерами, экономистами, юристами, программистами – только не профессионалами в  управлении. Хорошо ещё, что бизнес в те годы, был достаточно простым, менеджмент на первой стадии развития бизнеса тоже был элементарным. Однако по мере роста организаций «здравого  смысла» перестало хватать для  замещения управленческого профессионализма;

Модель «западной  культуры» представлена западными  организациями стран зрелой рыночной экономики, работающими на российском рынке. Преувеличивать влияние западной культуры менеджмента на российские организации не следует, но нельзя и  не замечать некоторых следов воздействия.

Модель «традиционных (советских) методов управления»  ещё продолжает функционировать  в некоторых организациях Российской Федерации.

Современный российский менеджмент больше ориентируется на то, что наша страна взяла курс на проведение рыночных реформ, обеспечивающих свободу и благосостояние граждан, экономическое возрождение государства, прирост важнейших технико-экономических  показателей.Российский менеджмент должен учитывать объективные потребности реформируемой экономики, общества в целом; а также главные, ключевые моменты, применение которых при построении новой системы управления дает желаемый результат окончательного перехода к рыночной экономике и осуществление его с наименьшими потерями для общества в целом и каждого гражданина в отдельности.

Японская и американская модели

Основу американской системы управления составляет принцип  индивидуализма, возникший в американском обществе в XVIII—XIX вв., когда в страну прибывали сотни тысяч переселенцев. В процессе освоения огромных территорий вырабатывались такие национальные черты характера, как инициативность и индивидуализм. Для Японии же, в которой до конца XIX в. сохранялся феодализм, характерна традиционная установка общественного сознания на коллективизм (принадлежность к какой-либо социальной группе), и формирование современной японской системы управления происходило с учетом этой особенности. В настоящее время японский менеджмент получает все большее распространение в таких странах, как Южная Корея, Тайвань, Сингапур, Гонконг, Таиланд с учетом общих культурных ценностей и традиций.

Существуют и другие различия японской и американской систем управления. В США в процессе управления ставка делается на яркую личность, способную улучшить деятельность организации  — в Японии же менеджеры ориентируются  на группу и организацию в целом. В американских фирмах существуют жесткие  структуры управления, обладающие определенными  функциями, — в Японии применяются  более гибкие структуры управления, создаваемые и ликвидируемые  по мере выполнения конкретных задач. Главным стимулом для американских работников является экономический  фактор (деньги) — для японских работников более значимую роль играют не деньги, а социально-психологические факторы (чувство принадлежности к коллективу, гордость за фирму). Для западноевропейских и американских предприятий характерно наличие морально-психологических  запретов, сдерживающих инициативу и  творчество работников, — японские трудящиеся руководствуются понятиями  внутреннего долга и подчиненности  своих интересов интересам коллектива. В кризисных ситуациях американские менеджеры стараются уволить  часть персонала, чтобы уменьшить  расходы своей организации и  сделать ее более конкурентоспособной, — на японских предприятиях существует неписанный закон так называемого  пожизненного найма работников, при  котором работающий персонал рассматривается  как высшая ценность организации, а следовательно, администрация будет делать все возможное для того, чтобы сохранить своих работников в самых кризисных ситуациях. Американские работники согласно контракту о приеме на работу ориентированы только на выполнение своих функциональных обязанностей — японские работники стремятся не только выполнить свои должностные обязанности, по и сделать максимум полезного для своей организации, например американский мастер или инженер никогда не будет выполнять работу по уборке территории цеха, даже если у него имеется свободное время, а японский специалист, имея свободное от основной деятельности время, обязательно займется чем-то полезным для своей фирмы, так как ориентирован не на выполнение строго очерченных функциональных обязанностей, а на работу во имя блага своей фирмы.

Американские трудящиеся обычно один раз в несколько лет  меняют место своей работы, переходя в фирмы, где им предлагают большую  зарплату или лучшие условия труда. Это вызывается также тем, что  в США традиционно успешной считается  только вертикальная карьера (когда  работника повышают в должности  в структуре его организации). Обычной практикой является отправка на пенсию работников, проработавших  в компании 20—25 лет, если даже они  и не достигли пенсионного возраста. Таким способом руководство компаний стремится создать условия для  служебного роста молодых специалистов и удержать их в своей организации.

В Японии работники  обычно трудятся всю жизнь на одном  предприятии, а любой переход  в другую организацию рассматривается  как неэтичный поступок. Карьера  японского специалиста чаще носит  горизонтальный характер (например, управленец среднего звена через каждые 4 года — 5 лет перемещается в другие отделы, занимая равные по прежнему статусу  должности). Это позволяет фирме  улучшать систему горизонтальных связей между отделами и службами, подготавливать профессионалов широкого профиля, решать проблему взаимозаменяемости, улучшать моральный климат в коллективе.