Время стоянки и  в промежуточном аэропорту, и в оборотном принимается для Б-737-200 – 2 ч. 

     2.4 Время по расписанию

      ,    

      - время движения ВС по расписанию;

      - лётное время общее на  всей протяженности маршрута;

      - время манёвра общее;

      - время стоянок на всей  протяженности маршрута. 
 

     Шереметьево - Астрахань

     rt_{стоянок}^Б-737-200 = 1 час 31 минута + 25 минут + 2 часа = 3 часа 56 минут 

     Астрахань - Шереметьево

     rt_{стоянок}^Б-737-200= 1 час 44 минуты + 25 минут + 2 часа = 4 часа 09 минут 
 

     Шереметьево - Уфа

     rt_расп^Б-737-200 = 1 час 17 минут + 25 минут + 2 часа = 3 часа 42 минуты 

     Уфа - Шереметьево

     rt_расп^Б-737-200= 1 часа 28 минут + 25 минут + 2 часа = 3 часа 53 минуты 
 

     Шереметьево - Новосибирск

     rt_расп^Б-737-200 = 3 часа + 25 минут + 2 часа = 5 часов 25 минут 

     Новосибирск - Шереметьево

     rt_расп^Б-737-200= 3 часа 25 минут + 25 минут + 2 часа =5 часов 50 минут 
 

     Шереметьево - Краснодар

     rt_расп^Б-737-200 = 1 час 26 минут + 25 минут + 2 часа = 3 часа 51 минута 

     Краснодар - Шереметьево

     rt_расп^Б-737-200= 1 час 38 минут + 25 минут + 2 часа = 4 часа 03 минуты 
 

     Шереметьево - Екатеринбург

     rt_расп^Б-737-200 = 1 час 42 минуты + 25 минут + 2 часа = 4 часа 07 минут 

     Екатеринбург – Шереметьево

     rt_расп^Б-737-200= 1 час 56 минут + 25 минут + 2 часа = 4 часа 21 минута 

     Таблица 3 - Расчет часов по направлениям

 

     Количество  самолетов рассчитывается исходя из того, что самолет в год должен летать 2500-3000 часов.                                             

 

Определение расходов по направлениям по каждому типу ВС

    В данном разделе определяется себестоимость  летного часа, представляющая собой  сумму эксплуатационных затрат, приходящуюся на 1 летный час; а также расходы  по каждому маршруту в целом, доходы от авиаперевозок, пассажирские тарифы и рентабельность.

    Данные  в Приложении (1, 2, 3, 4, 5). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     7 Финансовый план.

     Таблица 7 – Планируемые расходы на год.

 

     Исходя  из данных прогнозов, можно рассчитать будущую прибыль компании: 

     Финансовые  показатели за базовый год.

 

     Рентабельность  - относительный показатель экономической эффективности. Рентабельность составляет 3,1%. 
 
 
 
 
 
 

     8 Точка безубыточности. Потенциальные риски.

     Точка безубыточности указывает минимальный  объем производства, превышение которого при заданных ценах перекрывает  затраты по себестоимости продукции  и предприятие получит прибыль.

     График  построения точки безубыточности предстовляет собой схему, показывающие влияние  на прибыль объемов производства, цены продажи и себестоимости  продукции (с учетом разбивки последней  на условно – переменные и условно – постоянные) 

     Годовой показатель по рейсам. Рис.1

     Точка безубыточности (на примере Шереметьево – Архангельск –Шереметьево)

 

 

     Рисунок 2 – Анализ безубыточности по направлению  Шереметьево – Архангельск - Шереметьево

     Таким образом, годовое выполнение рейса по маршруту Шереметьево-Сочи-Шереметьево на ВС Б732 будет приносить прибыли при загрузке в 62%. Остальные рейсы представлены в приложениях к курсовой работе. 
 

     Риски ОАО «Аэрофлот»

     В компании "Аэрофлот" традиционно  считали, что управлять можно  только страхуемыми и финансовыми  рисками. Поэтому каждое структурное  подразделение управляло рисками  в соответствии со своими функциями.

     Долго так продолжаться не могло. Риски, присущие любой авиакомпании, по своим последствиям слишком отличаются от возможных  негативных событий в других отраслях, поэтому сначала появилась служба риск-менеджмента, а затем, в ноябре 2000 года, был создан департамент  риск-менеджмента (ДРМ). Основные функции, структура департамента, права и обязанности сотрудников были определены в Положении о департаменте и в должностных инструкциях.

     От  теории - к практике. С самого начала совместно с производственными  менеджерами были выделены три основные группы рисков: авиационно-производственные, финансовые и корпоративные. Затем  была составлена матрица рисков авиакомпании и проведена их интегрированная оценка. Приоритетной назвали авиационно-производственную группу рисков (например, повреждение и потерю воздушных судов, техническое обслуживание, потерю или повреждение груза, риски при наземном обслуживании, ответственность перед пассажирами).

     Затем при формировании департамента проявилась проблема кадров. Специалистов из-за рубежа, из крупных аудиторских компаний нанимать не стали, решив, что это  слишком дорого. Изучив все возможности, в авиакомпании обнаружили, что модели работы и карты рисков, предлагаемые консультантами, ничем кроме терминологии не отличаются от своих разработок. Так, в соответствии с выделенными  группами рисков в ДРМ "Аэрофлота" были собраны специалисты, которые  обладали отдельными навыками в управлении финансовыми, кредитными, производственными  и покрываемыми страхованием рисками.

     Для того, чтобы стать более прозрачным для страховых компаний, "Аэрофлот" стал проводить презентации. Обычной практикой стали ежегодные технические инспекции - на них приезжает около 50 представителей страховщиков из 5-6 стран. Все это способствует снижению страховых выплат.

     Уровни  риск-менеджмента. Сейчас управлением  рисками буквально "пропитана" вся работа "Аэрофлота". Менеджеры  утверждают, что само понятие "риск" стало употребляться наряду с "прибылью" или "убытком", а риск-менеджмент стал частью внутрикорпоративной культуры. В ДРМ постоянно стараются  перейти от простой передачи риска  страховщику к воздействию на бизнес-процессы "Аэрофлота" и  снижению вероятности негативного  события. Кроме того, ДРМ не единственный, кто занимается управлением рисками. Поэтому решение вопросов, связанных  с РМ, разделяется на несколько  уровней: совет директоров и специальные  комитеты (например, по аудиту и рискам), топ-менеджмент компании и внутренние комитеты, департамент риск-менеджмента.

     В финансовом блоке дается информация о достигнутых материальных результатах, например экономии бюджета страхования, объема полученного возмещения или  средств, сэкономленных авиакомпанией  в рамках работы по отдельным видам  рисков. В клиентском блоке указываются  имиджевые достижения (например, новое  позиционирование компании). В разделе "Внутренние процессы" рассказывается о совместной работе с другими  структурами авиакомпании, изменении  ключевых бизнес-процессов, участии  в новых проектах. И наконец, в "Обучении и росте" - о процессе повышения квалификации сотрудников  ДРМ. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение

     В данной курсовой работе мы ознакомились с планированием в авиакомпании.

     Применение  стратегического планирования на основе анализа тенденций, оценки возможностей и прогнозирования ситуаций становится одним из условий экономического роста, повышения инвестиционной активности на рынке транспортных услуг.

    После всех проведенных расчетов мы можем  сделать вывод, что точки безубыточности по каждому рейсу индивидуальны. При полете до Архангельска занятость  кресел при нормальной эффективности  рейса (безубыточной) будет составлять 62 %, либо 80 пассажиров. Что касается других рейсов, то точки безубыточности для полета в Уфу, Новосибирск, Краснодар, Екатеринбург будут составлять – 70% (90 пасс.), 46% (60 пасс.), 48% (65 пасс.), 62% (80 пасс.) соответственно. При этом доходы от данной деятельности составили 970, 900, 1340, 1130, 971 тыс.руб. соответственно. Расходы по рейсам годовые составили 304 720 тыс.руб. Исходя из этого был рассчитан процент рентабельности по всей деятельности, он составил 3,1%. При этом как чистая прибыль составила 9 млн.руб., что является хорошим показателем.