Сравнение характеристик научных школ управления

Одна из его работ, представленная к состоявшемуся в 1908 г. юбилейному съезду Общества предприятий горной промышленности, стала основой для написания его главного труда по проблемам управления — «Administration industrielle et ginirale» («Общее и промышленное управление») (1916г.). Эта книга обеспечила А. Файолю широкую известность в кругах специалистов по менеджменту как в Европе, так и в Северной Америке.

На состоявшемся в 1923 г. (также в Брюсселе) втором конгрессе, А. Файоль играл самую значимую роль. В тот период он был занят проблемами государственного управления и активно выражал свое мнение о том, что соответствующая теория должна, прежде всего, заострять внимание на том, насколько правильно устроена работа высших структур власти, а не на то, насколько хорошо их поручения будут исполнены на средних административных ступенях. Работы А. Файоля от работ его современников отличала именно обеспокоенность проблемами высшего эшелона руководства предприятий, как государственных, так и промышленных.

Предметом изучения для административной школы была организация в целом, ее структура, общие закономерности деятельности. Целью административной школы была разработка всеобъемлющих принципов управления и построения организации. Основной вклад А. Файоля в теорию управления заключается в том, что он рассматривал управление как процесс, который состоит из нескольких взаимосвязанных функций: планирование, организация, мотивация и контроль9. Эти функции объединены связующими процессами — коммуникацией (общением, обменом информацией) и принятием решений. Особое внимание представители административной школы уделяли социальным аспектам управления.

Среди основных принципов управления, сформулированных А.Файолем, особо важное место занимают разделение труда, соответствие полномочий и ответственности (прав и обязанностей), дисциплина, инициатива, корпоративный дух (единство целей и ценностей). С этой точки зрения организация рассматривается как механизм, а человек, персонал выступает как определенный винтик этого механизма, который должен четко выполнять свои функции, как определенный трудовой ресурс10.

Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов выделяют:

1. Соблюдение строгой управленческой вертикали — цепь от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;
2. Фиксирование необходимого и достаточного объема контроля — количество людей, которые подчинены одному менеджеру, должно быть таким, чтобы это не препятствовало коммуникациям и координации;
3. Работники — натуральные лентяи, пассивные и нуждающиеся в контроле со стороны руководства, поэтому для менеджера важно уделять особое внимание стимулированию работы подчиненных;
4. Обеспечение единства руководства — сотрудники должны получать приказы только от одного начальника;
5. Обеспечение дисциплины — подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения;
6. Для работников стимулирующим мотивом в первую очередь является экономический интерес, значит организации следует прилагать максимум усилий для того, чтобы обеспечить им максимальную заработную плату;
7. Организационная структура должна быть сконструирована таким образом, чтобы обеспечивать контроль над желаниями персонала и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий;
8. Так как работники по своей природе имеют наклонность противодействовать целям, предписываемым организацией, и в большинстве своем не способны на строгий самоконтроль и самодисциплину, нужен основательный внешний контроль за их деятельностью, чтобы обеспечить наискорейшее выполнение поставленных руководством задач.

«В понятие «управление» А. Файоль включил 6 функций: производственную (техническую), коммерческую, финансовую, защитную (защита собственности и личности), бухгалтерскую, административную. В последующем в этот набор функций управления вносились различные изменения, но в основе остался подход А. Файоля. Ученый исследовал содержание и соотношение этих функций у руководителей разного уровня и определил совокупность качеств и знаний, через призму которых следует рассматривать содержание труда управленцев разного уровня. Эти качества, по мнению ученого, должны быть сведены в такие группы: физические качества, умственные качества, нравственные качества, общее развитие, специальные знания, опыт»11. Так же А.Файоль обозначил и 14 принципов управленческой деятельности, хотя они и носят исключительно предписывающий характер, но допускают гибкую интерпретацию, что, по-видимому, входило в намерения А. Файоля. К выделенным им принципам относятся:

1. Разделение  труда. А. Файоль был уверен в результативности применения разделения труда в организации, но лишь в строго обусловленных границах, за рамками которых, по его мнению, оно может привести к снижению производительности.

2. Властные  полномочия. А. Файоль считал, что официальная власть должна быть подкреплена личным авторитетом и дополнена ответственностью.

3. Дисциплина. Главным образом имеет отношение  к соблюдению договоренностей  и правил.

4. Единство  командования. Персонал не должен получать априори противоречащие друг другу распоряжения от двух разных начальников.

5. Единое  руководство. А. Файоль часто использует биологическую аналогию, рассматривая организацию в качестве организма, который не может иметь две головы

6. Подчиненность  частных интересов общему. А. Файоль считает необходимым, чтобы интересы одной группы не лимитируют интересов других групп или организации в целом.

7. Вознаграждение. А. Файоль был убежден, что оплата труда должна быть объективной и достаточным для мотивации к труду, но не избыточной; он с недоверием относился к идее о том, что в средством разрешения противоречий между трудом и капиталом может являться участие в прибылях всех работников; скорее он считал необходимым наличие опыта трезвого подхода к вопросу установления правильных ставок оплаты труда.

8. Централизация. Судя по всему, А. Файоль рассматривал топ-менеджеров в качестве мозга организации; он четко заявлял, что работники не являются придатками машин и что они влияют на практическую реализацию принимаемых решений. Он с одобрением относился к прагматическому подходу, согласно которому для каждого типа решений должен существовать соответствующий уровень. А. Файоль в меньшей мере, чем Ф. Тейлор, настаивал на разделении процессов поиска идеи и ее реализации.

9. Скалярная  цепочка. Весь персонал должен  быть распределен в строгом  соответствии с разработанной  иерархической структурой. А. Файоль знал о проблемах коммуникаций между уровнями иерархии и защищал идею использования в случае необходимости «латеральных мостов» (хотя, по-видимому, одобрял эту идею лишь формально).

10. Порядок. Каждый работник и каждая вещь  должны занимать определенное  им место (хотя это предписание  может рассматриваться скорее как идеальное представление, чем как призыв к осуществлению подробных детальных разработок).

11. Беспристрастность. Менеджеры всех уровней управления  должны справедливо относиться  к своему персоналу. Здесь А. Файоль мыслит скорее в терминах восприятия проблемы работниками, а не с точки зрения введения прочных уставных положений.

12. Стабильность  персонала. Имеются в виду высокие  расходы на подготовку знающих  организацию и работающих в  ней менеджеров. А. Файоль даже утверждает, что для организации лучше иметь посредственного, но желающего остаться в ней руководителя, чем выдающегося, но собирающегося покинуть ее менеджера.

13. Инициатива. Раскрепощение инициативы рассматривается  как средство мотивации персонала; ожидается, что менеджер должен  поощрять этот процесс, даже если  он и будет уязвлять его  самолюбие12.

14. Еsprit de corps (корпоративный дух). А. Файоль был сторонником того, что может быть определено как интегрированная культура13.

Интересно, что хотя А. Файоль нередко рассматривался в качестве защитника бюрократического управления, он выступал против культуры докладных записок (как альтернативы вербальных коммуникаций), которую рассматривал как ведущую к внутреннему разъединению сотрудников организации. 
2. СРАВНЕНИЕ ШКОЛ УПРАВЛЕНИЯ И РАССМОТРЕНИЕ ИХ ПРИМЕНЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ.

 

2.1. Характеристика компании Slater.

Slater – ведущий производитель спортивной обуви, одежды и аксессуаров во всем мире. На данный момент кроссовки, и одежда «Slater» стали предметом ежедневного гардероба многих людей.

Компания является закрытым акционерным обществом.

Компания Slater относится к органическим организациям (органические организации – слабо или умеренно используют формальные правила, власть децентрализована, структура имеет небольшое количество уровней иерархии). Так как компания работает со сложным и динамичным окружением, постоянно изменяющейся внешней средой ей необходима децентрализация власти, для быстрого принятия решений, для большего проявления инициативности работников, что способствует быстрой адаптивности производства к окружающей среде.

Миссия организации – это выражение ее философии и смысла существования. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководства. Она устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации.

Миссия Slater: пробудить желание у всех, кто интересуется спортом. Компания Slater продолжает популяризировать активный образ жизни и развивать линию аксессуаров, предназначенных для занятий спортом.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным в процессе ее деятельности.

Долгосрочные цели: увеличение доли рынка спортивной одежды, а, следовательно, и увеличение прибыли.

Среднесрочные цели: улучшение качества и удобства одежды, путем внедрения новых технологий и разработок.

Краткосрочные цели: уменьшение издержек производства.

Под организационной структурой предприятия понимается состав и взаимосвязи всех его подразделений. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональных специализаций. Пример организационной структуры представлен в Приложении 1.

Организационная структура компании имеет разделение по отделам. Функции обязанности этих отделов представлены в таблице 1.

Таблица 1

Функции отделов компании Slater.

Название отделов	Функции отделов
Собрание акционеров	Осуществляет общее руководство компанией.
Совет директоров	Осуществляет планирование и управление.
Наблюдательный совет	Осуществляет контроль за деятельностью совета директоров.
Исполнительный директор и правление организации	Осуществляют управление всеми департаментами организации.
Департамент финансов	Сохраняет и поддерживает на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов.
Департамент производства	Занимается процессом производства, а также следит за повышением производительности и качества продукции.
Департамент маркетинга	Обеспечивает продвижение продукции.
Департамент персонала	Обеспечивает подбор кадров, а также создает условия для развития творческого потенциала сотрудников и повышения уровня удовлетворенности в оплате и содержании труда.
Департамент планирования	Занимается распределением ресурсов компании.
Научный центр	Занимается научными разработками, для обеспечения лидирующего положения       компании по вводу новых продуктов.

Из таблицы 1 видно, что организация поддерживается одного из принципов школы административного управления А.Файоля, а именно: разделение труда.

Объем управления - число людей, находящихся в непосредственном подчинении руководителя. Объем управления компании представлен на рисунке 1.

Рис.1. Объем управления компанией Slater

Количество сотрудников, находящихся в непосредственном подчинении руководителя не превышает 5 человек. Такая система позволяет наилучшим образом производить контроль за работниками.

2.2. Характеристика персонала компании Slater.

Компания Slater к 2013 году насчитывает в своем составе 31346 сотрудников по всему миру. Среди них представлены сотрудники самых разнообразных уровней и направлений.

В связи с быстроразвивающимся и расширяющимся производством компания резко повысила численность сотрудников.

За 2012-2013 гг были приняты на работу 6120 человек; уволены – 622. Среди уволенных:

• 18 ушедших на пенсию;
• 4 в связи с уходом в армию;
• 116 по сокращению штата;
• 457 по собственному желанию;
• 27 за нарушение правил внутреннего трудового распорядка.

В таблицах 2-6 представлены данные о функциональных и социальных структурах организации:

Таблица 2

Среднесписочная численность персонала за 2012 и 2013 гг.

			Динамика
	2012	2013	+/-	%
Среднесписочная численность персонала	30848	36346	5498	17,82

 

Из Таблицы 2 мы видим, что за последний год, среднесписочная численность персонала увеличилась на 17%. Это показывает, насколько расширение организации глобально.

Таблица 3

Функциональная структура персонала

Показатели	2012		2013		Динамика
	Чел.	%	Чел.	%	+/-	%
Численность всего	30848	100	36346	100	5498	17,82
Руководители	568	1,84	581	1,59	13	2,29
Специалисты по разработкам	5867	19,01	7284	20,04	1417	24,15
Специалисты	1484	4,81	2813	7,73	1329	89,56
Рабочие основного производства	16361	53,037	19861	54,64	3500	21,39
Рабочие вспомогательного производства	6568	21,29	5807	15,97	-761	-11,59