Корпоративная политика и выбор стратегий управления человеческими ресурсами

4. По содержанию принимаемых решений и их роли в управлении организацией.

Кадровая служба отвечает за стратегию, разработку кадровой политики, организацию её выполнения, координацию усилий и контроль. Стратегия организации обеспечивает непосредственную связь между общим предназначением организации (миссией), политикой и конкретными мероприятиями, которые должны быть подчинены достижению общих стратегических целей.

Миссия – причина существования организации, её основные ценности и идеалы (примеры: предоставление высокого качества продуктов и услуг, соблюдение мировых стандартов).

Стратегия – долговременные цели организации и концептуальные подходы к  их достижению (стратегия управления человеческими ресурсами, стратегия диверсификации производства, ценовая стратегия, стратегия управления качеством).

Политика – более детализированные подходы к основным компонентам стратегии, важнейшие принципы и правила поведения(кадровая политика, политика финансирования новых проектов, маркетинговая политика).

Направления деятельности –  конкретные шаги и действия, направленные на реализацию стратегии  и политики организации (программы подбора и обучения персонала, организация рекламы услуг).

5. По степени стратегической  направленности принимаемых кадровых  решений.

Уровни	Примеры
Национальный уровень	Стратегия в области образования. Стратегия занятости. Стратегия развития отдельных ресурсов
Уровень организации	Стратегия управления человеческими ресурсами. Стратегия экспансии на рынке товаров. Маркетинговая стратегия. Стратегия диверсификации производства. Финансовая стратегия. Стратегия  сокращения издержек.
Уровень подразделений	Стратегия управлением развитием работников. Маркетинговая  стратегия. Стратегия  развития производства.
Уровень отдельного работника	Стратегия  карьерного роста. Стратегия  повышения квалификации и мастерства

Рисунок 2.

Стратегия управления человеческими ресурсами непосредственно имеет дело с такими кадровыми решениями, которые оказывают существенный и долговременный эффект на занятость и развитие людей в организации с целью достижения её стратегических целей.

 

                   Стратегия  управления человеческими ресурсами, означает, что:

1. Привлечение работников, их использование  и развитие осуществляется не  стихийно, а целенаправленно и  продумано, в увязке с миссией  и стратегическими целями развития  организации;

2. Руководители высшего звена  принимают на себя ответственность  за разработку, реализацию и оценку  стратегии управления человеческими ресурсами;

3. Существует взаимосвязь между  стратегией развития человеческими ресурсами и стратегией организации в целом и её отдельными компонентами, а также различных компонентов внутри самой  стратегии управления человеческими ресурсами;

4. Организация думает как об  удовлетворении покупателей и  клиентов, так и об удовлетворённости  своих собственных сотрудников (внутри  клиентов), что в конечном итоге  непременно положительно скажется  на удовлетворённости внешних  клиентов.

                                   Внутренний клиент:

– Персонал компании;

– Удовлетворённость персонала – залог высокого качества продуктов и услуг для потребителя.

                                        Внешний клиент:

– Потребители;

– Только удовлетворённые работники могут удовлетворить на высоком уровне запросы покупателя.[2,с.12-18]

    2.3 Основные  составляющие стратегии управления человеческими ресурсами

Компоненты стратегии управления человеческими ресурсами	Примеры возможных вариантов
Привлечение работников	Внутри или за пределами организации через государственную службу или частные агентства
Сокращение персонала	Критерии отбора претендентов на высвобождение: показатели работы или социальная защищённость. Выбор вариантов поддержки высвобождаемых работников
Оценка персонала	Выбор критериев и методов оценки. Выбор лиц, осуществляемых оценку работы персонала
Развитие персонала	Выбор форм и методов обучения, отбор контингента обучающихся. Выбор критериев оценки результатов обучения и развития персонала
Вознаграждение	Формирование структуры вознаграждений и их соотношение. Выбор подходов к обоснованию размеров оплаты(на основе содержания работы или приобретённых знаний и навыков). Выбор средства обеспечения равенства в оплате на внешнем и внутренних рынках труда.
Организационная структура  и проектирование работ	Поощряется специализация или широкий профиль. Используются преимущественно индивидуальные или групповые формы работы. Практикуется единоначалие или коллективное принятие решений
Организационная культура: конфликты, лидерство	Конфликт поощряется или ставится задача предотвращения его всеми возможными средствами. Лидерство: выполнение производственных задач любой ценой или удовлетворённость и развитие персонала в числе важнейших приоритетов

Рис. 3

2.4 Основные факторы, определяющие стратегию управления человеческими ресурсами

Факторы	Характеристики
Стратегия организации	–инновационная  стратегия; –стратегия минимизации затрат; –стратегия улучшения качества
Жизненный цикл организации	– становление; – рост; – зрелость; – сокращение и реорганизация производства
Размер организации	–крупные; – средние; – малые
Окружающая среда	–обеспеченность ресурсами (скудная – обильная); – динамичность (подвижная – стабильная); – степень сложности (простая - сложная)

Рис.4

                   2.5 Стратегия управления организацией

1. При инновационной стратегии развития организации система подбора, оценки и стимулирования персонала формируется таким образом, чтобы обеспечит оптимальные условия для инновационной деятельности персонала, стимулировать предпринимательский риск, непрерывное обновление знаний и развития персонала. Организационная структура   характеризуется невысоким уровне м централизации принятия решений и формализации, отсутствием жестких должностных инструкций.

2. Выбор организацией стратегии  минимизации затрат затрагивает все сферы её управления, и в первую очередь управления человеческими ресурсами: 1)программы стимулирования сокращения расходов сырья, материалов и электроэнергии, при этом часть экономии от реализации данных программ  может направляться на поощрение сотрудников, которые её обеспечили; 2)оптимизация численности персонала, зачастую сопровождающаяся его сокращением;

1) положительные стороны: реализация  программ сокращения сопровождается  повышением производительности  труда оставшейся частью работников;

2) отрицательный момент: сокращение  персонала нарушает нормальный  ритм работы, осложняет отношения  в коллективе, снижает лояльность  работников к администрации.

Жизненный цикл организации	Подбор персонала	Система компенсаций	Обучение и развитие	Трудовые отношения
Стадия становления	Поиск талантливых специалистов и организаторов производства	Для привлечения необходимых специалистов зарплата и льготы устанавливаются на уровне или выше уровня аналогичных показателей на рынке труда	Определение требований  к развитию работников, планирование карьеры	Выработка философии управления людьми, становление базовых ценностей, оформление трудовых отношений в коллективах и индивидуальных трудовых договорах
Стадия роста	Привлечение дополнительных работников со стороны, использование внутренних источников заполнения вакансий	Сохраняется необходимость обеспечения соответствия в оплате на внешнем рынке труда, дополнительно возникает проблема равенства в оплате труда внутри организации	Обучение потребностей в обучении для развития новых технологий, в связи с перемещениями работников внутри организации, открытием новых видов производства товаров	Определение политики регулирования внутреннего рынка труда, формирование кадрового ядра организации и временной рабочей силы
Стадия зрелости	Обновление персонала, управление текучестью, уточнение стратегия подбора кадров	Контроль за издержками на заработную плату, корректировка программ компенсаций	Обновление знаний, совершенствование форм и методов обучения персонала	Поддержание трудовой мотивации персонала, изыскание новых возможностей и резервов
Стадия сокращения производства	Замораживание найма новых сотрудников, планирование сокращения персонала	Введение жесткого контроля за издержками	Организация переподготовки персонала, повышения квалификации	Решение проблем занятости, соблюдение трудовых законов, проведение переговоров, разрешение конфликтов, управление стрессами

 

Рис.5

3. Ориентация на стратегию качества  продуктов и услуг предполагает  в вовлечение работников  в  решение этих проблем. Система  стимулирования строится так, чтобы  обеспечивать максимальную заинтересованность  работников в повышении качественных  показателей:

–жесткие методы контроля качества продукции

– обучение в области использования новых технологий, современных методов обработки сырья, использования материалов.

4. Жизненный цикл организации  и управление человеческими ресурсами

 На стадии становления организации  обучение персонала в большинстве  случаев не имеет определяющего  значения как на последующих  стадиях её развития, в основе: привлечение уже сформировавшихся  и обученных специалистов,  формирование  команды талантливых менеджеров  и организаторов производства.

На стадии роста организации появляются новые кадровые проблемы: задача поддержания равенства в оплате труда на внутреннем рынке труда и поддержания оптимальных соотношений в оплате туда между руководителем и подчинёнными. На данной стадии вкладываются серьёзные финансовые вложения в развитие производства, а также в человеческие ресурсы (обучение и развитие) для обеспечения значительных преимуществ по сравнению с конкурентами. (Рис. 5)

5. На стадии зрелости многие  подходы к решению кадровых  проблем и организационная культура  уже сложились. Это обеспечивает  организации стабильную и эффективную  работу.

6. Стадия сокращения и реорганизации  производства сопровождается серьёзным  обострением трудовых проблем, решение  которых требует особых усилий  и целенаправленных действий  со стороны работников кадровой  службы.

2.6 Влияние  размера организации на особенности  управления человеческими ресурсами

Размер организации оказывает существенное влияние на специфику работы с кадрами на предприятиях и в организациях

Крупные организации более стабильны, у них больше шансов выжить в период кризисных ситуаций. Для тех, кто работает в крупных организациях, открываются большие возможности участия в различных проектах, перемещения внутри организации, как по горизонтали (с одной позиции на другую), так и по вертикали, вверх по служебной лестнице.

Крупные организации располагают мощной службой управления персоналом. Её сотрудники имеют возможность специализироваться в различных областях кадрового менеджмента, например, подбор персонала, обучение сотрудников компании, планирование их карьерного роста, организация системы компенсаций.

Особенности управления персоналом на малых предприятиях:

1) Отсутствие кадровой службы;

2) Особые требования к подбору  персонала;

3)  Оценка коллективом;

4) Результат труда и вознаграждение;

5) Проблема карьерного роста;

6) Нестабильность;

7) Проблема выживаемости в условиях  кризиса;

8) Ресурсное  обеспечение.

На малых предприятиях в силу специфики работы персонала, которая проявляется в тесном взаимодействии и взаимозаменяемости сотрудников, предъявляются особые требования к подбору персонала.[2,с.21-24]

2.7 Характеристики окружающей среды, влияющими на управление человеческими ресурсами

1. Обеспеченность ресурсами: финансовыми, материальными и трудовыми. Их  избыток сопровождается нерациональным  их использованием, снижением эффективности  работы. Недостаток ресурсов  может  привести  к конфликтам. Чрезмерная  экономия на персонале, недостаток  рабочей силы относительно запланированного  объёма работ приводят к некачественному  их выполнению и увеличению  брака.

2. Динамичность окружающей среды, степень её подвижности в ответ  на изменяющиеся условия. В области  высоких технологий, стратегия подбора, оценки, обучения и стимулирования  персонала должна стимулировать  высокую трудовую мобильность  работников и способствовать  адаптации их к постоянным  изменениям условий производства  и хозяйствования.

3. Степень сложности осуществления  хозяйственной деятельности в  зависимости от уровня конкуренции  в отрасли и на региональном  уровне продуктов и услуг. Появляются  новые конкуренты, осуществляющие  агрессивную политику на рынке. Кадровые службы вынуждены считаться  с ситуацией в данном сегменте  рынка труда, следить за тенденциями  в уровне оплаты труда, чтобы  не допустить ухода работников  к конкурентам.[2,с 24-25]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                              ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегия управления персоналом является ключевой функциональной стратегией организации. Существует много различных описаний и перечней конкретных причин, обосновывающих значение человеческого фактора для современной организации. Но все они сводятся к одному: на современном этапе создание и эффективное использование высококачественного потенциала персонала организации является главным фактором для достижения бизнес-успеха и победы в конкурентной борьбе как в тактической, так и в стратегической перспективе. Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему: