Корпоративная политика и выбор стратегий управления человеческими ресурсами

5. Осуществление обучения и переобучения  повышения квалификации

6.Создание благоприятных условий  труда.

7. Развитие социального партнёрства.

1.4 Процесс формирования кадровой политики

1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работ важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Очень существенно является наличие представлений об идеальном сотруднике, принципов взаимной ответственности между работником и организацией, правил должностного профессионального роста, требований к развитию определённых способностей и умений.

Процесс принятия любого управленческого решения начинается с обоснования необходимости принятия такого решения и постановки конкретных задач. К их числу можно отнести, например, следующие задачи:

– организовать обучение сотрудников  методам работы на новом оборудовании;

– сократить к началу следующего года численность персонала компании на 30%;

– принять на работу в отдел продаж трёх торговых представителей в связи с планируемым увеличением объёма продаж; и другие задачи [2,с.40]

Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений.

2. На втором этапе проводится  мониторинг персонала – разрабатываются  процедуры диагностики и прогнозирования  кадровой ситуации.

 Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.

Этап состоит из трёх блоков:

– Качественные требования к работникам, которые определяются исходя из описания рабочего места и требований к претенденту на должность;

– Количественные требования, которые связаны с определением потребности в персонале по должности, квалифицированным характеристикам и т.п.

– Основные принципы кадровой политики по наиболее важным   направлениям: подбору и расстановке персонала, формированию и подготовке резерва на должности оценке степени развития персонала, оплате труда, использованию кадрового потенциала и т.п. 3. На третьем этапе определяется выбор основных форм и методов управления персоналом, разрабатывается инструментарий кадрового планирования. При подборе персонала, когда речь идёт о ключевых позициях в организации, в качестве приоритетных критериев могут выступать знания и опыт работы кандидата (например, не менее пяти лет). Вторым  значимым критерием может являться время, в течении которого должна быть заполнена вакансия (например, в течении двух недель).

4. На четвёртом этапе разрабатывается  план кадровых мероприятий, определяются  сроки и ответственные исполнители  этих мероприятий. Возможные варианты  решения проблемы подбора специалиста:

–поискать подходящего  работника внутри самой компании;

– обратится в  государственную службу занятости;

– прибегнуть к услугам частных агентств;

– дать объявление в местной газете;

– дать рекламу по телевидению;

– прибегнуть к помощи интернета;

– обратиться за рекомендациями к знакомым и др. [2,с.41]

4. На четвёртом этапе разрабатывается  план кадровых мероприятий, определяются  сроки и ответственные исполнители  этих мероприятий. Возможные варианты  решения проблемы подбора специалиста:

–поискать подходящего  работника внутри самой компании;

– обратится в  государственную службу занятости;

– прибегнуть к услугам частных агентств;

– дать объявление в местной газете;

– дать рекламу по телевидению;

– прибегнуть к помощи интернета;

– обратиться за рекомендациями к знакомым и др. [2,с.41]

На разработку и состояние кадровой политики организации влияют внутренние и внешние факторы.

5. На этом этапе проводится  анализ собранной информации  и оценка различных вариантов  на основе определённых ранее  критериев. Например, хорошим средством  подбора квалифицированных специалистов  для конкретных областей бизнеса  является размещение рекламы  в специализированных журналов.

6. На заключительном этапе принятия  решения, взвесив вес за и против  того или иного варианта, принимается  окончательное решение того или  иного варианта, принимается окончательное  решение.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствие с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

1.5 Основные задачи руководства компании к  персоналу

1. Именно  убедить персонал в своей доброй воле;

2. Внести  единообразие и последовательность  в процесс принятия решения  по управлению персоналом;

3. Информированность  сотрудников о правильном взаимоотношении;

4. Улучшить  социально – психологический  климат коллектива.

Документами характеризующими кадровую политику в Российской практики является коллективный договор, правила внутреннего трудового распорядка, соглашения по вопросам труда.

Политика управления персоналом находится под влиянием внутренних и внешних факторов, которые должны быть учтены как на этапе разработки, так и в процессе организации.

                                               Внешние факторы:

Внешние факторы – это трудовое законодательство, перспективы развития рынка труда, взаимоотношение с профсоюзом и др.

К внешним условиям, оказывающим влияние на принятие кадровых решений, относятся: законодательная и нормативная база, регулирующая трудовые отношения; состояние рынка труда; налоговая политика; социальная политика государства; отношения с профсоюзами, уровень отношений социального партнёрства; уровень инфляции; миграционная политика; социальное партнёрство; система образования; система здравоохранения; национальные особенности.

 С учётом этих факторов  кадровая политика организации  развивается в рамках ограничений, установленных внешним воздействием на организацию и определяется состоянием внутренних факторов.

                                                     Внутренние факторы:

Внутренние факторы –– это цели и структура организации, морально - психологический климат в коллективе. К ним относятся: миссия и цели организации, стратегия бизнеса; этап жизненного цикла организации; размер организации, численность персонала; доля рынка, занимаемая компанией, её прибыльность; применяемые технологии; применяемые технологии; отношения, сложившиеся в организации; социально- психологический климат

Организационные условия, оказывающие влияние на специфику принимаемых решений: стратегия развития организации; финансовое состояние; технология и характер производства; организационная структура (уровень дифференциации, формализации и централизации); организационная культура.

Требуется информация, характеризующая самих  работников: демографические особенности работников; уровень образования; опыт работы; способности; личностные качества; потребности; мотивация; отношение к работе. [2,с.44]

1.6 Принципы кадровой политики

Кадровая политика, регулирование взаимодействия ее субъектов и объектов должны строиться на научной базе в соответствии с определенными принципами, т.е. основными положениями и правилами, регламентирующими работу с персоналом. В отечественной и зарубежной литературе излагаются различные классификации принципов кадровой работы, что объясняется как разнообразием условий содержания трудовой деятельности разных категорий работников, так и недостаточной определенностью, разработанностью теории кадровой политики в обновляющейся России. 

1) научность, использование достижений  научных дисциплин, имеющих своим  объектом человека, социальные общности, организации, труд

2) системность в восприятии объектов  исследования и управления и  факторов, влияющих на их поведение;

3) гуманизм, основывающийся на индивидуальном  подходе, восприятии персонала как  главного достояния организации, а каждого работника — как  уникальной личности с большим  потенциалом;

4) профессионализм, предполагающий  у работников служб Управления  персоналом наличие адекватного  образования, опыта и контекстуальных  навыков, позволяющих эффективно  управлять персоналом конкретного  предприятия.

1.7 Виды кадровой политики

1) В соответствии с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий:

1. Пассивная кадровая политика, связана с отсутствием у руководства организации выраженной программы действий в отношении персонала. Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.;

2. Реактивная кадровая политика – руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния  в работе с персоналом и принимает меры по локализации проблем Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризисных ситуаций: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду. Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала;

3. Превентивная  кадровая политика, характеризуется наличием у руководства обоснованных прогнозов развития ситуации и одновременно недостатком средств для оказания влияния на неё. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ;

           4. Активная кадровая политика, характеризуется наличием у руководства не только обоснованных прогнозов развития ситуации, но и  средств воздействия на неё Активная кадровая политика. Делится на рациональную и авантюристскую.

–Активная рациональная кадровая политика. При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной).

– Активная авантюристическая кадровая политика. При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации.

2) В зависимости от степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава организации;

             1. Открытая кадровая политика, характеризуется прозрачностью организации для потенциальных сотрудников на любом уровне иерархии управления. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях.

2. Закрытая кадровая политика отличается непроницаемостью для нового персонала на средних и высших уровнях управления.  Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.