Разработка антикризисной маркетинговой стратегии предприятия

      В ряде стран государственные органы разрабатывают программы приватизации и их осуществление рассматривается как превентивные антикризисные меры, направленные на предотвращение или выход из кризиса отдельных предприятий и даже целых отраслей экономики. Цель такой приватизации — поиск новых, более совершенных структур предприятий, повышение их конкурентоспособности и эффективности.

      В целом развитые страны Запада рассматривают  приватизацию как средство создания смешанной экономики. По мнению западных экономистов, смешанные предприятия  в настоящее время признаны наиболее конкурентоспособными, наиболее гибкими, в то же время для большинства государственных предприятий во всех странах характерна низкая эффективность в результате издержек на единицу продукции. Как правило, государственные предприятия рассматриваются как инструмент экономической и социальной политики, а не как коммерческие предприятия.

      Основным  побудительным стимулом приватизации является оздоровление экономики предприятий  за счет частных инвестиций, в том  числе иностранного капитала.

      В странах с развитой рыночной экономикой приватизация принимает следующие формы: продажа государственных предприятий частным инвесторам — физическим и юридическим лицам; создание совместных предприятий с долевым участием частного капитала; продажа части акций предприятий, являющихся государственной собственностью.

      Итак, в странах с развитой рыночной экономикой накоплен богатый опыт как предотвращения, так и преодоления кризисных ситуаций на макро- и микроуровнях. Конечно, исторические и социально-экономические условия возникновения, развития различных типов кризисов в России и других странах по многим позициям не совпадают. Но это обстоятельство не умаляет необходимости тщательного изучения этого опыта и вдумчивого, творческого подхода к его применению в процессе управления хозяйственными организациями разного уровня.

       Можно выделить несколько часто встречающихся  функций и полномочий государственных  органов по банкротству зарубежных стран (рис. 3).

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 3  - Функции органов по банкротству в зарубежных странах [12]

      Переход российской экономики от планового централизованного хозяйства к рынку и последовавший за ним затяжной экономический кризис, привели к массе банкротств отечественных компаний. Предприятия, которые работали на конкретный государственный заказ, теперь сами должны были искать рынки сбыта.

      Проблемы, с которыми столкнулись  производственные организации  в период формирования рыночной экономики:

1. Осуществление большей части расчетов в неденежной форме, т. е. большой объем бартерных сделок;
2. Огромные долги, значительное превышение кредиторской задолженности перед дебиторской. Объем долгов многих российских предприятий приближался к объему их годовой выручки;
3. Банкротства оказались выражением частных интересов внутри страны в борьбе за передел собственности, что не способствовало выводу предприятий из кризиса;
4. Низкий уровень производительности ввиду устаревания технологий, основных производственных фондов, материально-технической базы;
5. Несоответствие численности занятых работников потребностям производства, которое претерпело поэтапные и значительные сокращения;
6. Резкое обострение социальных проблем, связанных с высвобождением персонала и значительными долгами по зарплате;
7. Заинтересованность некоторых лиц, осуществляющих операции по продаже предприятий, в росте числа банкротств;
8. Нарушение хозяйственных связей между предприятиями и потеря государственных заказов;
9. Сложности при взыскании задолженности с дебиторов, т. к. они сами находились в состоянии банкротства [13].

     1.3 Продуктово - маркетинговая стратегия

      Разработка  маркетинговой стратегии необходима для обеспечения эффективности проводимых маркетинговых мероприятий. Разработка и реализация стратегии маркетинга на потребительских рынках требует от любой компании гибкости, способности понимать, приспосабливаться и, в отдельных случаях, влиять на действия рыночных механизмов при помощи специальных маркетинговых методов [14].

      Большинство стратегических решений, которые принимает  любая компания, лежат в сфере  маркетинга. Создание нового бизнеса, слияние и поглощение, освоение новой  рыночной ниши, дилерская политика, сужение или расширение продуктовой линейки, выбор поставщиков и партнеров - все эти и многие другие решения принимаются в рамках маркетинговой стратегии. От адекватности маркетинговой стратегии компании зависит успех бизнеса [15].

      Продуктово-маркетинговая стратегия (ПМС) – это подсистема общей стратегии, которая нацелена на анализ, разработку и принятие комплекса стратегических решений в области номенклатуры, ассортимента, качества и объема производства продуктов организации, а также реализации их на соответствующих рынках. Удачно сформированная ПМС представляет собой ключевую стратегию и выживания, и устойчивого существования, и экономического роста, и крупного успеха организации. При этом под продуктом понимается целостный комплекс, который может состоять из отдельного материального продукта, соответствующих услуг и работ и т.д., т.е. определенная ценность, поставляемая данной организацией на рынок в виде конкретной товарной единицы. На основе ПМС формируется продуктово-маркетинговая программа – долгосрочная программа конкретных действий, реализующих ПМС. Она должна отвечать на следующие ключевые вопросы:

• какие продукты необходимо производить?
• кому продавать продукт?
• где должны продавать продукты?
• каким должен быть уровень цен?
• как должны устанавливаться цены?
• какова должна быть стратегия продвижения на рынке? [16].

      Первый  шаг в разработки ПМС – формирование классификаторов по продукту. Классификатор – это полный перечень всех первичных продуктов организации, которые она уже производит и реализует, а также собирается производить и реализовать в качестве товара на период общей стратегии. В дальнейшем на основе этого классификатора формируется классификатор по укрупненным позициям, которые соответствуют задачам стратегического менеджмента. Такие позиции носят название стратегические единицы бизнеса (СЕБ). Формирование продуктово-маркетинговой программы осуществляется в соответствии с методическими указаниями, включающими 9 этапов:

• проводится анализ общего состояния текущего этапа функционирования конкретного рынка, на котором реализуются продукты организации. Завершается этап аналитическим документом, в котором дается полное описание тенденций, характеризующих текущую конъюнктуру рынка;
• по каждому продукту устанавливают лидеров рынка на тактический и стратегический период;
• проводится сравнительный анализ лидеров рынка по реальной и потенциальной номенклатуры организации с обязательной оценкой их конкурентоспособности относительно лидеров рынка;
• определяются конкретные ниши рынка, в которых организация считает себя конкурентоспособной по своим реальным и потенциальным продуктам на тактическую и стратегическую перспективу;
• устанавливается система приоритетов по реальным и потенциальным продуктам организации на тактическую и стратегическую перспективу;
• определяется система конкретных реальных и потенциальных конкурентных преимуществ, которые необходимо сохранить, развить или создать в обеспечении конкурентоспособности нового продуктового профиля организации на тактическую и стратегическую перспективу;
• устанавливаются основные и главные конкуренты (продукты, организации) по новому продуктовому профилю;
• разрабатывается единая продуктовая программа организации на тактическую и стратегическую перспективу как программа практических действий, концентрирующих ресурсы и усилия организации на реализации ее нового продуктового профиля;
• продуктовая программа согласовывается в качестве подсистемы общей программы развития организации на заданную стратегическую перспективу [17].

    Важнейшая задача реального менеджмента и  она же ключевой элемент продуктово-маркетинговой стратегии/программы — это оптимизация продуктовой программы коммерческой организации на текущий год и заданную стратегическую перспективу.

    Практически любой организации желательно абсолютно  точно знать: сколько и каких конкретно продуктов-товаров надо представить на конкретные рынки — в конкретные периоды времени.

    Для решения данной задачи используют различные  методы и подходы. Один из таких подходов как набор формализованных процедур, обобщающих результаты соответствующих маркетинговых исследований.

    Второй  подход реализуется через процедуру последовательного заполнения соответствующих анкет-трафаретов [19].

    Данные  по продуктам и рынкам, которые  могут быть получены в рамках первого  подхода, можно и нужно использовать при трафаретном решении, т. е. при  втором подходе. Их использование только повышает качество и скорость принимаемых решений.

    Таким образом, первый подход дополняет и  усиливает второй подход.

    В ситуации, когда необходимые формализованные  данные отсутствуют, но решение принимать  надо, незаменимым, а зачастую единственно возможным оказывается именно трафаретный подход.

     При проведении аналитической работы по продукту силами коллегиального исполнительного органа организации целесообразно использовать и некоторые другие эффективные методы современного менеджмента. Так, в подобных ситуациях на практике хорошо себя зарекомендовали коллегиальные целевые (по продукту) SWOT/SNW-анализы.

     При проведении анализа продуктового профиля  коммерческой организации, особенно по его наиболее важным конкретным позициям, рекомендуется учитывать данные по так называемому жизненному циклу рынка продукта-товара. Общепризнанная модель такого цикла представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 -  Модель жизненного цикла продукта-товара [20]

    В некоторых ситуациях анализ конкретного  этапа жизненного цикла рынка по конкретным продуктам, входящим в продуктовый профиль организации, является очень желательным, а в определенных ситуациях такой анализ должен проводиться обязательно.

    На  практике прежде всего нельзя пропустить период, когда конкретный продукт-товар из стадии "Зрелость" объективно, т. е. независимо от каких-либо усилий или рыночных действий данной организации, переходит в стадию "Упадок". На рис. 5 такой период в жизни продукта находится между точками d и е, а траектория прибыли от продукта — между точками D и E.

    Очевидно, что при любых положительных  результатах любого целевого SWOT-анализа по продукту организации, в случае получения достаточно достоверных данных о том, что в анализируемый конкретный период времени данный конкретный продукт-товар попадает в стадию перехода от зрелости к упадку, предварительно положительное решение по данному продукту требует тщательного пересмотра и последующей качественной корректировки.

    Возможна  и противоположная ситуация: по результатам  предварительного анализа, включая данные различных SWOT-анализов по продукту, конкретный продукт-товар не попадает в тот или иной продуктовый профиль (текущего года или на стратегическую перспективу), а исследования его жизненного цикла убедительно показывают, что он находится в лучшей стадии своего рыночного роста и в рассматриваемый период времени принесет максимальную прибыль. Понятно, что в таком случае также необходима качественная корректировка соответствующих решений по продуктовому профилю организации.

    При разработке и принятии стратегических и программно-тактических решений по каждой номенклатурной позиции продуктового профиля организации (по продукту в целом) надо обязательно учитывать оценку пройденного пути и прогноз будущей динамики жизненного цикла рынка соответствующего конкретного продукта.

    На  практике проведение соответствующих  маркетинговых исследований, получение необходимых исходных данных и построение реальных графиков таких достоверных траекторий — это отдельная и зачастую весьма сложная проблема. Но несмотря на все сложности, эффективные конкретные методики и техники решения данной проблемы существуют [21].

    При разработке и принятии стратегических и программно-тактических решений  по каждой номенклатурной позиции продукта организации необходимо учитывать оценку пройденного пути и прогноз будущей динамики жизненного цикла рынка соответствующего конкретного продукта-товара.

    При разработке продуктово-маркетинговой  стратегии/программы наряду со SWOT-анализом по продукту и анализом жизненного цикла продукта-товара можно применять техники так называемого SNW-анализа, т. е. целевой SNW-анализ по продукту.

    Даже  из представленного перевода уже  можно понять, что SNW-анализ является своего рода развитием SWOT-анализа или его части, когда к анализу/ оценке сильных и слабых (SW) сторон/позиций анализируемого объекта добавляется анализ/оценка его нейтральных (N) сторон/позиций.